الدوافع في المنظمات Motivation In Organizations

عرض تقديمي عن الموضوع: "الدوافع في المنظمات Motivation In Organizations"— نسخة العرض التّقديمي:

1 الدوافع في المنظمات Motivation In Organizations
الفصل الرابع الدوافع في المنظمات Motivation In Organizations 29/03/1441

2 أهداف الفصل: معرفة معنى الدافعية وأهميتها في السلوك التنظيمي.
وصف نظرية تدرج الحاجات وما تقدمه لتحسين الدافعية. معرفة الظروف التي يمكن فيها استخدام نظرية "وضع الأهداف" لتحسين أداء العمل. معرفة نظرية العدالة وكيف يمكن تطبيقها في مجال تحفيز العاملين. فهم نظرية التوقع وتطبيقاتها التنظيمية. معرفة الفرق بين توسيع الوظيفة أفقياً وتوسيع الوظيفة رأسياً (إثراء الوظيفة) وكيف يمكن استخدامها في الدافعية. معرفة نموذج خصائص الوظيفة وتطبيقاته في إعادة تصميم العمل لتعزيز الدافعية. 29/03/1441

3 مفهوم الدافعية (طبيعة الدافعية)
اختلفت التعاريف ولكنها جميعاً تعطي نفس المعنى فيمكن القول أن الدافعية طاقة نفسية داخلية تحث الفرد على إصدار سلوك معين. هي عملية إثارة السلوك الإنساني وتوجيهه والمحافظة عليه لتحقيق هدف معين. ويمكن لنا تصوير تلك العملية من خلال الشكل التالي: حاجة تولد توتر يولد دافع يولد سلوك نقص إشباع تلك الحاجة 29/03/1441

4 مكونات الدافعية Components of Motivation
من خلال التعريف السابق نستطيع القول أن الدافعية تتكون من ثلاث عناصر هي: 1. الإثارة والتي تتمثل في الباعث عل السلوك (الإثارة) 2. توجيه السلوك نحو الهدف ( التوجيه) 3. المحافظة على استمرار السلوك (الاستمرار) ملاحظات أساسية يجب أخذها بعين الاعتبار تتعلق بالدافعية: 1. الدافعية والأداء ليسا مرادفين لمعنى واحد: بمعنى أن الدافعية هي أحد المحددات العديدة المؤثرة في الأداء وليس هي لوحدها المؤثرة في الأداء. 2. تعدد دوافع السلوك: بمعنى قد يكون هناك أكثر من دافع في وقت واحد وراء السلوك. 3. أن التقود ليست هي الدافع الوحيد للعمل. 29/03/1441

5 التحفيز عن طريق إشباع الحاجات:
ستتعرض للنظريات التي اهتمت بتغذية الدافعية لدى الأفراد باستخدام ترتيبات العمل كوسيلة لاشباع حاجات الأفراد. 1. نظرية ماسلو في تدرج الحاجات Maslow's Need Hierarcly Theory ويمكن توضيح تلك النظرية من خلال الشكل التالي: الحاجات الفسيولوجية. حاجات الأمن. الحاجات الاجتماعية. حاجات التقدير. الحاجة إلى تأكيد الذات. 29/03/1441

6 2. نظرية الدرفر اختصر الدرفر الحاجات إلى ثلاث مجموعات ولم يشترط الإشباع بالتتابع وهي تتمثل بـ: - حاجات البقاء Existence الحاجات الفسيولوجية والأمن - حاجات الانتماء Relatedness الحاجات الاجتماعية - حاجة النمو Growth التقدير وتأكيد الذات 29/03/1441

7 مثل تقديم بعض القروض للموظف يسدد على فترات طويلة
التطبيقات الإدارية لنظريات الاحتياجات Managerial Applications of need Theories تساهم هذه النظريات في توجيه الإدارة إلى كيفية إشباع الحاجات للعاملين ولذلك نرى أن الإدارة تقوم بذلك من خلال: الرعاية الصحية للعاملين Promote a healthy work force وهي تعني تقديم بعض الخدمات الصحية للعاملين داخل المنظمة (مثل التأمين الصحي) تحقيق الأمن المالي للعاملين Provide Financial Security مثل تقديم بعض القروض للموظف يسدد على فترات طويلة تقديم خدمات واستشارات مجانية للموظف للبحث عن عمل آخر إذا ما تم تسريحه من الشركة. 29/03/1441

8 توفير فرصة لإشباع الحاجات الاجتماعية Provide opportunities to socialize
وهي ما تقوم به الشركات أحياناً للترفيه عن العاملين مثل المسابقات الثقافية والمسلية أو أن يكون لها مسرح خاص بالعاملين أو كما تفعل شركة IBM بوجود نزهة سنوية للعاملين تطلق عليه يوم الأسرة. تقدير تفوق العاملين Recognize Employee's Accomplishments وهي تعني تقديم شئ معين لتقدير تفوق وجهود العامل المبدع الذي يبتكر شيئاً ما يساهم في تفوق الشركة (هذه الطريقة تشبع الحاجة إلى التقدير والاحترام) 29/03/1441

9 الاتجاهات الحديثة للإدارة في هذا المجال:
منح الإجازات للحصول على سلوك جيد (موضوع للمناقشة) 29/03/1441

10 إرشادات للإدارة لوضع أهداف أداء فعالة:
في ضوء الدراسات حول نظرية وضع الأهداف يمكن استخلاص العديد من المبادئ التي يمكن اعتبارها بمثابة مرشد للإدارة لضمان فعالية تلك الأهداف في تقوية الدافعية وأهم تلك المبادئ هي: 1. تحديد أهداف معينة Assign Specific Goals لأن تحديد الأهداف يجعل الفرد لديه دوافع لإنجاز تلك الأهداف ومن هنا يجب أن توضع أهداف تتحدى قدرات الفرد وتقوي دوافعه وليس فقط من أجل إرضاء الإدارة. 29/03/1441

11 2. تحديد أهداف أداء صعبة ولكن مقبولة Assign Difficult but Accept Performance Goals
فالأهداف السهلة لا تخلق أي تحد ولا تقوي الدافع على الأداء بل تضعفه ومن ثم يجب وضع أهداف تعمل على إيجاد التحدي ولكن لا تكون مستحيلة التحقيق لان ذلك سيقتل التحدي عند الفرد. ومن العوامل المهمة والتي تساعد الفرد على تقوية التزامه بالهدف هي مشاركة الأفراد في وضع تلك الأهداف. 3. توفير معلومات مرتدة عن مدى التقدم في تحقيق الأهداف: أي لابد من حصول الفرد على معلومات مرتدة توضح مدى تقدمه في تحقيق الهدف والإ سار نحو الهدف كالأعمى لذلك هو في حاجة لمعرفة أي وصل؟ وهل هو في الطريق السليم أم لا؟ وما هي المعوقات التي تواجه أو تمنعه من الوصول إلى الهدف؟ 29/03/1441

12 الدافعية من خلال مراعاة العدالة Motivating By Being Fair
وتتضمن هذا المدخل نظريتين في العدالة التنظيمية حيث أنه يضيف بُعداً اجتماعياً جديداً وهو المقارنة الاجتماعية حيث يقارن الفرد ما يحدث له مع ما يحدث للآخرين. نظرية العدالة Adam's Equity Theory ومضمون هدف النظرية أن الفرد يكون مدفوعاً للمحافظة على علاقة عادلة بالمقارنة بالآخرين وتجنب العلاقة غير العادلة ووفقاً لذلك فإن الفرد يقارن نفسه بغيره في ضوء متغيرين هما: النتائج (المخرجات) والمدخلات تتمثل في الأجور والمزايا والمكافئات ما يعطيه الفرد للمنظمة من التي يتلقاها الفرد من المنظمة وقت العمل، الجهد، المؤهل، الخبرة 29/03/1441

13 إدراك العدالة العدالة المدركة بالنسبة للإجراءات
من خلال هذه المقارنة إما أن تكون نسبته أعلى من الآخرين (عدم عدالة) أو نسبة أقل من الآخرين (عدم عدالة) أو نسبة مساومة للآخرين (عدالة) وهذه العدالة حسب ما يدركها الفرد فقد تكون مدركة على أساس النتائج أو على أساس عدالة الإجراءات كما هو موضح في الشكل التالي: العدالة التنظيمية إدراك العدالة العدالة المدركة بالنسبة للإجراءات لنتائج القرارات المستخدمة في صنع القرار نظرية العدالة نظرية عدالة الإجراءات 29/03/1441

14 العدالة الإجرائية Procedural Justice
مصدر هذا المفهوم علم القانون ويتعلق بإدراك الفرد بمدى عدالة العمليات التي يتم من خلالها اتخاذ القرارات التنظيمية فكلما شعر الفرد بعدالة الإجراءات المتبعة في اتخاذ القرارات التنظيمية كلما قوى لديه دافع الالتزام بها وتنفيذها. وقالوا العلماء في هذا الخصوص إن هناك جانبين للعدالة الإجرائية وهما: أ. الجانب الهيكلي: ويتعلق بالكيفية التي يتم من خلالها صنع القرارات وحتى تكون الكيفية عادلة لابد من مراعاة عدة أمور هي: أن يكون للناس رأي في صنع القرارات المؤثرة عليهم. إعطاء الفرصة لتصحيح الأخطاء. تطبيق قواعد وسياسات ثانية. عدم التحيز عند اتخاذ القرارات. 29/03/1441

15 ب. الجانب الاجتماعي The Social side of Procedural Justice
ويتعلق ذلك الأمر بنوعية المعاملة التي يلقاها العامل على أيدي متخذي القرارات. ويتأثر الإحساس بمدى عدالة الإجراءات من ناحيتين: بمدى صحة وكفاية المعلومات التي يتلقاها بخصوص تنفيذ القرارات. تتعلق بالحساسية الاجتماعية أي مدى الاهتمام الذي يلقاه الفرد عند حدوث نتائج غير مرضية في تنفيذ القرارات. 29/03/1441

16 كيف يمكن للإدارة الاستفادة من نظرية العدالة؟ يتم ذلك من خلال:
تجنب دفع أجور أقل مما يجب. تجنب دفع أجور أعلى مما يجب. اجعل للناس صوتاً في القرارات المؤثرة فيهم. توفير المعلومات عن النواتج بصورة كاملة وبطريقة حساسة. 29/03/1441

17 الدافعية بتعديل التوقعات Motivating by Altering Expectations
وهي ترتبط بمستوى توقع الفرد للمكافأة التي سيحصل عليها نتيجة قيامه بعمل ما. العناصر الأساسية لنظرية التوقع: تقوم هذه النظرية على أن الدافع للعمل تحكمه ثلاثة أنواع من المتغيرات هي: التوقع: وهي مرتبطة بالعلاقة بين الجهد المبذول والأداء. الوسيلة: وتتعلق باعتقاد الفرد أن ما حققه من أداء سوف يكون الوسيلة للحصول على المردود. قيمة المكافأة بالنسبة للفرد وهي اعتقاده بعدالة المكافأة مع الجهد المبذول والأداء المرتفع. ووفقاً لتلك النظرية فإن قوة الدافع هي ناتج حاصل ضرب العناصر الثلاثة معاً بمعنى أن مستوى الدافع يكون أعلى إذا كانت العناصر الثلاثة جميعها مرتفعة وهذا يعنى أنه إذا كانت إحدى العناصر صفراً فإن الناتج سيكون صفراً. 29/03/1441

18 هناك محددات أخرى تؤثر على الأداء وليس الدافعية فقط وهذه المحددات هي:
المهارات والقدرات. إدراك الفرد لدوره (بمعنى اعتقاده بما يتوقعه الآخرون منه في العمل) ويمكن توضيح ذلك من خلال الشكل التالي: الجهد الأداء المردود التوقع الوسيلة قوة المكافأة الدافعية المهارات والقدرات إدراك الدور والفرص 29/03/1441

19 قضية للنقاش: تعتبر قيمة التعويض عن الجهد المبذول عامل مهم عند تحفيز العاملين في الدول المختلفة وفي النهاية فإن الثقافة القومية قد تلعب دوراً هاماً في تحديد قوة تأثير أنواع التعويض المختلفة على أداء العامل. هل يمكنك ذكر أمثلة بتلك الاختلافات؟ 29/03/1441

20 التطبيقات الإدارية لنظرية التوقع:
لقد قدمت هذه النظرية اقتراحات مفيدة للمديرين منها: معاونة الأفراد في تحقيق توقعاتهم بخصوص الربط بين الجهد والأداء ويتم ذلك من خلال التدريب أو من خلال سماع مقترحات العمال. إدارة أنظمة المكافأة بشكل يشعر الفرد بقيمة وأهمية ما يحصل عليه من مكافآت. التأكيد على الارتباط بين الأداء والمردود. 29/03/1441

21 التوسيع الأفقي والتوسيع الرأسي للوظيفة
الدافعية من خلال تصميم الوظائف لجعلها مثيرة (الإثراء الوظيفي) Motivating By Structuring Jobs to Make them Interesting التوسيع الأفقي والتوسيع الرأسي للوظيفة يعاد تشكيل الوظيفة بحيث تصبح متنوعة من الواجبات من نفس المستوى وهنا يتم التوسع في تفويض السلطة بحيث يتيح للمسئول عن تنفيذ عمل معين فرصة اتخاذ معظم القرارات المتعلقة بالعمل دون الرجوع لرئيسه المباشر وهذا الأسلوب يتطلب من الفرد مهارات إضافية ويلقى عليه المزيد من المسئولية. 29/03/1441

22 نموذج خصائص العمل The Job Characteristics Model
يفترض هذا النموذج أنه من الممكن أن يتم تصميم العمل بشكل يجعل الناس أكثر استمتاعاً بالعمل ويركز على أن التوسع الرأسي لبعض عناصر العمل يبذل من الحالة التنشئة للفرد مما يؤدي إلى زيادة فعالية الأداء ويتضمن النموذج خمسة أبعاد هي: تنوع المهارات المطلوبة لأداء العمل: فكلما كان العمل يتضمن أنشطة متنوعة كلما أتاح فرصة لاستغلال أكبر قدر من مهارات الأفراد. وحدة العمل: وتعني إلى أي مدى يتم تصميم العمل بحيث يؤديه الفرد كوحدة واحدة من البداية وحتى النهاية. أهمية العمل: وتشير إلى قيمة هذا العمل وتأثيره على الغير. الاستقلالية: وتشير إلى أي مدى يتاح للقائم بالعمل حرية التخطيط والتنفيذ. المعلومات المرتدة: وتشير إلى أي مدى تتيح الوظيفة للفرد المعلومات الكافية عن الأداء. 29/03/1441

23 الاستقلالية أبعاد العمل الأساسية النواتج بالنسبة للفرد والعمل
ويمكن توضيح مدى تأثير تلك الأبعاد على الحالة النفسية للفرد من خلال الشكل التالي: أبعاد العمل الأساسية - تنوع الواجبات - وحدة العمل - أهمية العمل الاستقلالية المعلومات المرتدة الحالة النفسية الإحساس بأن العمل له معنى الإحساس بالمسئولية عن النتائج معرفة النتائج الفعلية للعمل الموظف الذي لديه حاجة قوية للنمو النواتج بالنسبة للفرد والعمل - تقوية الدافعية - مستوى عال من جودة الأداء . - مستوى عال من الرضا. -انخفاض معدل الغياب وترك العمل. 29/03/1441

24 ولكن هل يمكن تطبيق هذا النموذج على كل شخص؟
نظرياً فإن هذا النموذج صالح للأفراد الذين لديهم حاجة قوية للنمو والتقدم أما الأشخاص الذين ليس لديهم اهتمام بالعمل ولا بالنتائج فقد لا يستفاد من هذا النموذج. 29/03/1441

25 كيف يمكن للإدارة الاستفادة من هذا النموذج لتقوية الدافعية؟
يمكن لها ذلك من خلال: دمج الواجبات. فتح قنوات المعلومات (أي إتاحة فرصة للمعلومات المرتدة) تقوية العلاقة بالعمل. التوسيع الرأسي للوظيفة. 29/03/1441

26 ما هي المبادئ التي يجب مراعاتها لضمان نجاح توفير الاستقلالية في العمل؟
إنفاق الكثير من الوقت والجهد لضمان اختيار الأفراد الذين لديهم ميول استقلالية. التأكد من قدرتهم على القيام بأعمالهم بكفاءة عالية. إن الاستقلالية في العمل لا تنجح إلا في المنظمات التي تهتم بتحقيق مستويات أداء عالية. وعلى الرغم من ذلك فإن هناك كثير من المشكلات التي قد تواجه الإدارة على أرض الواقع سواء بالنسبة للعمل أو بالنسبة للأشخاص الذين يؤدون هذا العمل. 29/03/1441

27 قضية للمناقشة تواجه الشركة مشاكل صعبة نتيجة غياب بعض الموظفين مما جعل الشركة إلى أن تقصر في بعض خطوط الإنتاج ولجأت إليك كمستشار في السلوك التنظيمي لتقدم إليها بعض النصائح لحل تلك المشكلة؟ كيف تجعل الوظائف مثيرة مما يشجع العمال للحضور في العمل في الوقت المحدد؟ كيف تساعد الحوافز في حل تلك المشكلة؟ ما الأساس العلمي لمقترحاتك؟ 29/03/1441