تــنــمــيــة الــمــهــارات الإداريــة

عرض تقديمي عن الموضوع: "تــنــمــيــة الــمــهــارات الإداريــة"— نسخة العرض التّقديمي:

1 تــنــمــيــة الــمــهــارات الإداريــة
بسم الله الرحمن الرحيم IN THE NAME OF ALLAH MOST GRACIOUS MOST MERCIFULL مركز الداليا للتدريب والإستشارات كوالالمبور \ ماليزيا يقدم الدورة التدريبية بعنوان : تــنــمــيــة الــمــهــارات الإداريــة Administration Skills Improvement

2 محتوى البرنامج التدريبي:
التخطيط 1 الإتصال والتواصل الفعال 2 التنظيم 3 التفويض والرقابة 4 التوجيه والقيادة 5 التحفيز والتشجيع 6 طرق حل المشكلات واتخاذ القرار 7 تقييم الآداء الوظيفي 8 PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

3 سؤال؟ ما هو عمل المدير؟ ما هي العمليات الإدارية؟
ما هي المستويات الإدارية؟ اذكر مثال لنظرية ادارية؟ PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

4 مخطط العمليـة الإداريــة:
التخطيط الابتكار والتجديد الاتصال الرقابة التنظيم اتخاذ القرار التوجيه PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

5 أولا\التخطيط: PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

6 التخطيط هو تحديد أفضل الوسائل والطرق التي يجب سلوكها للانتقال من وضع حالي معين, إلى وضع مستقبلي مستهدف يتم فيه تحقيق غايات ونتائج وإنجازات مطلوبة ومرغوب فيها. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

7 العناصر الواجب توافرها في الاداري الناجح في مجال التخطيط
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

8 واقعية ووضوح الأهداف التي يضعها للنشاطات, مع الأهداف العامة للمنظمة.
موضوعيته في دراسة وتحليل وتقييم الوضع الحالي للنشاطات التي يتولى مسئوليتها وللعوامل المؤثرة فيها. واقعية ووضوح الأهداف التي يضعها للنشاطات, مع الأهداف العامة للمنظمة. دقة ووضوح في الرؤية دون الدخول في التفاصيل الإجرائية . احترامه الأوقات المحددة لوضع الخطط. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

9 كفاءته العالية في إيصال المعلومة .
المرونة في تعديل الخطط (غير المجدية). قدرته على الاستفادة من الانحرافات التي تظهر أثناء تطبيق الخطط, لوضع خطط مستقبلية أكثر واقعية. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

10 التخطيط هو اتخاذ قرار حاضر حول ..
ماذا نعمل ؟ متى نعمل ؟ كيف نعمل ؟ من يعمل ؟ لماذا نعمل ؟ PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

11 الأهداف الإدارية: PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

12 ما هو الهدف؟ PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

13 الصفات الواجب توافرها في الهدف الجيد:
محدد قابل للقياس يمكن تحقيقه ملائم له إطار زمني PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

14 تخـطيط الأهداف وتحديدها
هدف واقعي هدف مشروع هدف موضوعي هدف كمي هدف نوعي هدف زماني هدف مكاني هدف محدد ماديا PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

15 شروط الخطة الجيدة أن تبنى على هدف واضح. أن تتسم بالبساطة.
أن تعتمد على تحليل سليم للأعمال. أن تكون متوازنة. الاستفادة القصوى من الموارد المتوفرة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

16 إعداد الخطة PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

17 لإعداد الخطة نقوم بالتالي:
جمع وتحليل وتصنيف البيانات. إعداد التوجيهات والأهداف الرئيسة. تحديد الأولويات وجدولتها. تكوين التنبؤات او التوقعات. وضع مشروعات الخطـة والخطط البديلة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

18 تخطيط الأولويات: تحدد الأولويات بناءً على الأسس التالية:
أولاً : الأهمية النسبية للأنشطة والأهداف. ثانيا : ترابط الأولويات وتسلسلها. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

19 ثانيا \ الاتصال والتواصل الفعال
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

20 ما هو الاتصال؟ هو تبادل المعلومات بين شخصين أو أكثر عن طريق التفاهم بين المرسل والمرسل إليه. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

21 عنق زجاجة الاتصال المدير الاتصال فريق الأهداف العمل التخطيط التنظيم
التوجيه الرقابة فريق العمل المدير الأهداف الاتصال PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

22 أهداف الاتصال زيادة درجة القبول للأدوار التنظيمية
الالتزام بالأهداف التنظيمية توفير البيانات اللازمة لاتخاذ القرارات توضيح الواجبات والسلطة والمسؤولية PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

23 أهمية الاتصال أن القدرة على إنجاز الأهداف تتوقف على كفاءة الاتصالات التي يبرزها المدير في عمله. أن الاتصالات تمثل جزءاً كبيراً من أعمال المدير اليومية. تفيد في نقل المعلومات والبيانات والإحصاءات عبر القنوات المختلفة بما يسهم في اتخاذ القرارات الإدارية وتحقيق نجاح المنظمة وتطورها. ضرورة أساسية في توجيه وتغيير السلوك الفردي والجماعي للعاملين. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

24 وسيلة هادفة لضمان التفاعل المشترك مع أنشطة المؤسسة المختلفة.
أنها تسهم في نقل المفاهيم والآراء والأفكار عبر القنوات الرسمية لخلق التماسك بين الاقسام والادارات. وسيلة هادفة لضمان التفاعل المشترك مع أنشطة المؤسسة المختلفة. وسيلة رقابية وإرشادية لنشاطات المدير في مجال توجيه العاملين. وسيلة لتحفيز العاملين للقيام بالأدوار المطلوبة منهم. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

25 مرسل رسالة منظومة الاتصال مستقبل PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

26 ثالثا \ التنظيم: PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

27 بناء العلاقة بين أجزاء العمل، مواقع العمل من خلال سلطة فعالة بهدف تحقيق الالتحام والترابط وأداء العمل بطريقة جماعية ومنظمة فعالة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

28 مقومات التنظيم التغطية الشاملة. الوضوح. التوازن.
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

29 المبادئ الأساسية للتنظيم
وضع الهدف. وحدة الأمر. نطاق الإشراف. التفويض. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

30 العناصر الواجب توافرها في الاداري الناجح في مجال التنظيم
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

31 الكفاءة في تقسيم وتوزيع العمل.
الدقة في تحديد الهدف ومهام ومسؤوليات الوحدة التي يشرف عليها. توافق تغييراته مع أهداف واستراتيجيات المنشأة. المرونة في العمل. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

32 الكفاءة في تبسيط إجراءات العمل وتدوينها.
الدقة والوضوح في تحديد الصلاحيات. الدقة والوضوح في تقييم الأداء للمرؤوسين. احترام التسلسل الإداري. دقته ووضوحه في تدوين الإجراءات وأساليب العمل . PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

33 التفويض الفعال التفويض يعني تفويض المسؤولية وليس الصلاحية أو تفويض الصلاحية وليس المسؤولية؟؟ PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

34 مميزات التفويض لك شخصياً: وقت أطول. مرونة أعلى. نتائج أفضل. ضغوط أقل.
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

35 بالنسبة للمؤسسة: إنتاجية أكثر. تشغيل أفضل. معلومات ومهارات.
تخطيط متسلسل أفضل. مرونة أعلى. تعطيلات وأزمات أقل. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

36 بالنسبة للعاملين معك : مزيد من الرضا. مزيد من المسؤولية.
مزيد من المعلومات والمهارات. دافعية عالية. مزيد من الثقة بالنفس. مزيد من الاستثمار. تعزيز احترام الذات . PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

37 ماذا نفوض؟ PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

38 المهام التي تستهلك الوقت. المهام التي يستطيع المرؤوسون القيام بها.
المهام الروتينية. المهام التي تستهلك الوقت. المهام التي يستطيع المرؤوسون القيام بها. المهام التي يمكن تدريب المرؤوسين على القيام بها. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

39 المهام التي تفوض المهام التي تثير تحدي المرؤوسين.
المهام التي يمكن أن تثير اهتمام المرؤوسين. المهام التي يمكن أن ترضي أحد المرؤوسين. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

40 المهام التي لا ينبغي تفويضها
المشكلات المرتبطة بالروح المعنوية والانضباط. مراجعة وتقييم الأداء. المهام المعقدة أو المتخصصة. الأعمال التي لا يعرفها أو يفهمها الـمدير جيداً. الأعمال المملة و غير الهادفة أو غير الضرورية. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

41 العناصر الواجب توافرها في المدير في مجال التفويض
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

42 1. ثقته بنفسه وعدم خوفه من الظهور بمظهر الضعف تجاه مرءوسيه إذا ما أراد تفويض مهام معينة إليهم. 2. قدرته على تحفيز مرؤسيه وإظهار ثقته بقدراتهم وكفاءاتهم. 3. تمتعه بروح المجازفة وعدم خوفه من تحمل نتائج فشل مرؤسيه في تنفيذ المهام التي يفوضها إليهم. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

43 4. وجود الرغبة والحماس لديه لنقل خبراته إلى مرؤسيه وتدريبهم وتوجيههم. 5. عدالته في توزيع المهام التي يفوضها إلى مرؤسيه. 6. دقته في شرح طبيعة المهام التي يفوضها وأهدافها والنتائج المتوخاة من كل منها. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

44 7. دقته في تحديد السلطة والصلاحيات التي يمنحها لمرؤسيه عندما يفوض إليهم أيا من المهام والمسؤوليات. 8. قدرته على وضع معايير واضحة لقياس وتقييم أداء مرؤسيه, فيما يتعلق بتنفيذ المهام التي يفوضها إليهم. 9. كفاءته العالية في متابعة تنفيذ المهام التي يفوضها, دون أن يشكل ذلك تطفلا وتدخلا في كل تفصيل. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

45 ((التفويض يعني تفويض الصلاحية وليس المسؤولية))
((التفويض يعني تفويض الصلاحية وليس المسؤولية)) PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

46 رابعــــا \ الرقابة: PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

47 الرقابة هي التحقق من أن ما يتحقق أو تحقق فعلاً مطابقا لما تقرر في الخطة المعتمدة سواء للموازنات التخطيطية أو بالنسبة لبرامج العمل والجداول الزمنية، لذلك فإن الرقابة لا تكون بعد انتهاء تنفيذ الأعمـال. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

48 مراحل الرقابة تصحيح الأخطاء مقارنة الآداء الفعلي بالمعايير القياسية
وضع معايير الآداء القياسية قياس الآداء الفعلي مقارنة الآداء الفعلي بالمعايير القياسية تصحيح الأخطاء PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

49 خامســا \ التوجيه والقيادة:
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

50 القيادة هي قدرة المشرف على إدارة الموارد البشرية وحفزها والتأثير فيها للقيام بالأعمال المطلوبة منها على أكمل وجه, وذلك من خلال السلطة التي يمارسها في سياق اضطلاعه بمهامه ومسئولياته الوظيفية. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

51 المهارات الأساسية الواجب توفرها في القائد:
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

52 مهارات عملية مهارات انسانية مهارات فكرية PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

53 نظرية القيادة التحويلية
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

54 إن للقائد في هذه النظرية أربعة مهام رئيسية نلخصها كما يلي:
إن للقائد في هذه النظرية أربعة مهام رئيسية نلخصها كما يلي: أولاً: تحديد الرؤية أو صورة المستقبل المنشود ثانياً: إيصال الرؤية للأتباع ثالثاً: تطبيق الرؤية رابعاً: رفع التزام الأتباع تجاه الرؤية PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

55 بعد أن يحدد القائد الرؤية ويوصلها لأتباعه ويطبقها على نفسه تصبح مهمته زيادة التزام أتباعه بها ويتم ذلك عبر التشجيع والتذكير واشراك الأتباع في تشكيل الرؤية واتخاذ القرار، وعبر كونه القدوة الصالحة التي يكون لها دور كبير في تحفيز الأتباع على الالتزام بالأهداف والرؤى المنظمة. وتكون القيادة التحويلية أكثر فعالية عند تأسيس المنظمات, فترات الانتقال والتغيير والتحول, المصائب والكوارث والأزمات. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

56 من هو القائد التحويلي؟ PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

57 يمكن تعريف القائد التحويلي بأنه القائد الذي يرفع من مستوى التابعين من أجل الإنجاز والتنمية الذاتية, والذي يروج – في نفس الوقت – عملية تنمية وتطوير المجموعات والمنظمات. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

58 شخصية القائد التحويلي الجاذبية الشخصية. شخصية إلهامية.
الاستثــارة العقليـة. الاهتمام الإنسـاني. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

59 خصائص القائد التحويلي القائد التحويلي ينظر إلى نفسه على أنه داعية تغيير والتغيير في نظره رحلة وليست نقطة وصول. القائد التحويلي يؤمن بقيمة الناس. إنه ليس دكتاتورا صحيح إنه قوي ولكنه حساس لمشاعر البشر وفي النهاية فهو يسعى إلى تزويد البشر بالطاقة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

60 القائد التحويلي موجه بالقيم الأخلاقية المحورية ويتصرف في ضوء تلك القيم
القائد التحويلي موجه بالقيم الأخلاقية المحورية ويتصرف في ضوء تلك القيم. ويوجد حضارة إنجاز مبنية على قيم إنجاز فالإنجاز غير العادي لا يأتي صدفة. القائد التحويلي يتعلم طول العمر، وعندما يخطئ ينظر إلى الخطأ على أنه تجربة واستفاد منها. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

61 كيف يفكر القائد التحويلي؟
يفكر القائد التحويلي بطريقة مختلفة إلى حد كبير عن الطريقة التي يفكر بها معظم المدراء امتداداً للمدير الفعَّال. إنه يرى في نفسه شخص لـه رؤية مستقبلية خاصة وصاحب رسالة فهو مثل الجمل ينظر إلى بعيد وليس تحت رجليه. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

62 PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

63 نظرية القيادة الموقفية
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

64 القيادة الموقفية وهي نظرية تؤكد أن القائد الذي يصلح لقيادة مرحلة ما حسب ظرف ما، قد لا يصلح لظرف أو مرحلة أخرى كما تشدد على أن القائد يجب أن يقود الناس حسب إمكانياتهم وشخصياتهم. فأبوبكر الصديق على سبيل المثال كان أقدر على القيادة من عمر بن الخطاب في موقف الردة حيث قال له عمر الزم بيتك ومسجدك فإنه لا طاقة لك بقتال العرب فقال له أبو بكر عبارته المشهورة إيه يا عمر، أجبار في الجاهلية خوار في الإسلام والله لو منعوني عقال بعير كانوا يؤدونه لرسول الله صلى الله عليه وسلم لقاتلتهم عليه. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

65 توجيه الأتباع وإعطائهم التعليمات.
كما أن القائد الفعال وفقاً لهذه النظرية يستطيع أن يشكل نفسه حسب ما لدى من أمامه من طاقات وقدرات يوجهها نحو الهدف وهناك دوران رئيسيان للقائد هما: توجيه الأتباع وإعطائهم التعليمات. تشجيع الأتباع وتحفيزهم لأداء الأعمال بأنفسهم ورفع ثقتهم بأنفسهم وإعطاءهم الصلاحيات ومشاركتهم في اتخاذ القرار. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

66 هناك أربعة أنماط من الأتباع تتحدد حسب درجة الكفاءة والحماس، وباختلاف هذه الأنماط يكيف القائد درجة التوجيه والتشجيع كما يلي: PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

67 إذا كان التابع متحمساً لكنه قليل الكفاءة فينبغي للقائد زيادة جرعة التوجيه وتخفيف التشجيع.
وإذا كان التابع قليل الحماس وقليل الكفاءة فعلى القائد زيادة جرعتي التوجيه والتشجيع. أما إذا كان صاحب كفاءة ولكنه قليل الحماس فهو بحاجة للتشجيع أكثر من التوجيه. فإذا كان صاحب كفاءة ومتحمس وملتزم بشكل كبير فهو بحاجة للتفويض أي القليل من التشجيع والتوجيه مع إعطاءه حرية التصرف. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

68 نتيجة للأبحاث التي قامت بها جامعتا أوهايو ومتشغن تم التوصل إلى مجموعتين من السلوك القيادي من بين أكثر من 1800 سلوك قيادي هما: PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

69 السلوك الأول: الاهتمام بالناس - القيادة الإنسانية:
إظهار الثقة المتبادلة والاحترام للأتباع، وإبداء اهتمام حقيقي باحتياجاتهم والرغبة في الاعتناء بشؤونهم والاستماع لاقتراحات الموظفين وتقديم المساعدة الشخصية لهم ومساندة اهتماماتهم وطموحاتهم، والاهتمام بوضعهم الأسري ومعاملتهم كنظراء لهم. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

70 السلوك الثاني: الاهتمام بالعمل - القيادة العملية:
وفيه يركز القادة على الإنجاز وإتقان العمل ويحدد القادة العمليين مهام محددة للموظفين ويوضحوا الواجبات والإجراءات الوظيفية ويتأكدوا من اتباعهم لقوانين الشركة ويدفعونهم للوصول إلى أعلى مستويات الأداء والتنفيذ، ويكونوا حازمين في تطبيق الأوامر. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

71 وجد الباحثون ارتباطاً وثيقاً بين السلوك الأول القيادة الإنسانية ووجود درجة عالية من الرضا الوظيفي أكبر ونسب غياب وتذمر واستقالة أقل وارتفاع في الالتزام بالمجموعة فيما كان السلوك الثاني القيادة العملية مرتبطاً بأداء وظيفي أعلى منه عند موظفي القادة الإنسانيين ومن ناحية أخرى ربط الباحثون السلوك الثاني برضا وظيفي أقل ونسب غياب واستقالة أكبر بين الموظفين وإن كان هذا الأسلوب يزيد من الإنتاجية ووحدة الفريق وانسجامه. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

72 نظرية DISC في السلوك القيادي:
القائد المسيطر: وهو مؤثر على المدى القصير ومن صفاته السرعة والاهتمام بالعمل قبل أي شيء أما سلوكه فيتصف بما يلي: إصدار الأوامر بطريقة مباشرة. حب البروز والتمثيل على الناس. الاهتمام بالعمل أكثر من البشر. ليس له مكتب. السرعة وغزارة الإنتاج. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

73 له قدرة كبيرة على تحريك وتحفيز الناس. يصدر الأوامر بطرق غير مباشرة.
القائد المؤثر: ويكون مؤثراً على المدى البعيد ويتصف بالسرعة والاهتمام بالناس ويكون في الغالب محبوباً بين أتباعه ويتصف سلوكه بالتالي: يكره الروتين. ليس له مكتب. يتمتع بعلاقات واسعة. له قدرة كبيرة على تحريك وتحفيز الناس. يصدر الأوامر بطرق غير مباشرة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

74 القائد المستقر: يتصف بالدقة والحرص، وهو يأخذ الأمور بالتدرج ويحرص على الإنجاز ومن صفاته: لا يحب التغيير أو التطوير. يتعامل مع العمل ببطء يأخذ وقته دقيق جداً. غير اجتماعي ولا يتمتع بعلاقات اجتماعية واسعة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

75 القائد المحافظ: يتصف سلوكه بالدقة والحرص وأخذ الأمور بشكل متدرج، لكنه يختلف عن القائد المستقر بحرصه على العلاقات وليس على الإنجاز أما سلوكه فيتميز بما يلي: لديه شخصية مميزة. ينظر للأمور بموضوعية شديدة. دقيق في عمله. يتمتع بعلاقات جيدة. لا يميل إلى التغيير، ويحرص على التدرج الشديد. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

76 وتقول نظرية DISC أن القائد الفعال يحسب الأمور ضمن ثلاث عوامل هي: الوقت والجودة والتكلفة وهو يسعى لتشكيل فريق منوع. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

77 PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

78 سادسا \ التحفيز: PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

79 ما الذي جعل هذا الموظف يقدم أفضل ما عنده؟
كان عميل الفندق ينتظر خارج الفندق بحثاً عن سيارة أجرة توصله للمطار، و عندما وصلت سيارة الأجرة، قام حاجب الباب بتحميل حقائب العميل فيه، و بينما كانت سيارة الأجرة تسير مبتعدة عن الفندق ، لاحظ حاجب الباب أن العميل نسي حقيبة يده، أدرك حاجب الباب أن الحقيبة تحتوي على مستندات مهمة ، لذلك ، لم ينتظر حتى يكتشف العميل فقدانها ، و إنما أمسك بالحقيبة و استقل سيارة أجرة أخرى ، و أسرع إلى المطار ليلحق بالعميل، و للأسف ، عندما وصل الحاجب إلى المطار كان العميل قد استقل الطائرة بالفعل PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

80 ماهي القوى النفسية التي تحدد سلوك الموظف في المؤسسة لتحقيق هدف محدد؟؟
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

81 التحفيز الحوافز. الدوافع. السلوك. لتحقيق الأهداف اتخاذ الحوافز
لتحريك الدوافع لتوجيه السلوك لتحقيق الأهداف PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

82 نظرية ماسـلو PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

83 هرم ماسلو - نظرية الاحتياجات الإنسانية:
يشعر الإنسان بإحتياج لأشياء معينة هذا الاحتياج يؤثر على سلوكه الحاجات غير المشبعة تسبب توترا لدى الفرد فيسعى للبحث عن إشباع لهذه الحاجة, فالحاجات الغير مشبعة لمدة طويلة قد تؤدى إلى إحباط وتوتر حاد قد يسبب ألاما نفسية. تندرج الحاجات في هرم يبدا بالحاجات الأساسية اللازمة لبقاء الفرد ثم تتدرج في سلم يعكس مدى أهمية الحاجات. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

84 الحاجات الفسيولوجية: الحاجات اللازمة للحفاظ على الفرد:
الحاجة إلى الطعام. الحاجة إلى التنفس. الحاجة إلى الماء. الحاجة إلى ضبط التوازن. الحاجة إلى الإخراج. مثال: قد نجد ان الفقير عندما يزداد غنى فإن معظم نفقاته قد تتجه إلى الأكل والشرب والزواج. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

85 الحاجة الى الأمن: بعد إشباع الحاجات الفسيولوجية, تظهر الحاجة إلى الامن: السلامة الجسديه من العنف والاعتداء. الأمن الوظيفي. أمن الايرادات والموارد. الأمن المعنوي والنفسي. الأمن الأسري والصحي. أمن الممتلكات الشخصيه ضد الجريمة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

86 الحاجات الإجتماعية (حــاجـات الانـتـمـاء والـمـــيـول):
العلاقات الأسرية. أكتساب الأصدقاء. الانتماء والقبول: الى مجموعة اجتماعية كبيرة (كالنوادي والجماعات الدينية، والمنظمات المهنيه، والفرق الرياضية) أو الصلات الاجتماعية الصغيرة (كالاسرة، والمعلمين، والزملاء المقربين). الحب من الآخرين. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

87 الحاجة للتقدير والإحترام:
المكانة الإجتماعية المرموقة. الشعور باحترام الأخرين له. الإحساس بالثقة والقوة من الآخرين. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

88 الحاجة لتحقيق الذات: المبالغة في استخدام قدراته ومهاراته الحالية.
محاولة تحقيق انجاز غير مسبوق. السعي للتميز عن الآخرين. محاولة الظهور في المجتمع كنجم اجتماعي. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

89 بعض الانتقادات للنظرية:
اختلاف البشر في ترتيبهم لهذة الحاجات "مثلا: الشخص المبدع". قد لا ينتهي إشباع حاجة معينة. عدم تحديد حجم الإشباع اللازم. قد يقوم بإشباع أكثر من حاجة في نفس الوقت. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

90 التطبيق الإداري لمفهوم الحاجات:
أين يقف العاملون على السلم الهرمي للحاجات؟ وعند أي مستوى؟ ما هي الحاجات غير المشبعة لدى كل منهم؟ ما مستوى الإشباع؟ ما مستوى عدم الإشباع؟ ما أهمية هذه الحاجات لدى كل منهم؟ PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

91 نظرية التوازن لستيفن كوفي:
يؤكد كوفي على ضرورة إحداث التوازن في تلبية تلك الاحتياجات تحت شعار ”أن أعيش وأحب وأتعلم وأترك ورائي أثراً طيباً “.. والمفتاح الأساسي لإشباع هذه الحاجات هو التوازن والتفاعل وإعطاء كل ذي حق حقه. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

92 كما يذكر كوفي أن لدى الإنسان قدرات أربع هي:
إدراك الذات "قوة الشخصية” الضمير الحي "قوة الإيمان” الإدارة المستقلة "قوة الاستجابة” الخيال المبدع "قوة العقل" وأن التوازن مطلوب لها أيضا. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

93 نظرية خماسية التحفيز أولا: الاستحواذ على القلوب. ويتم ذلك عبر:
1. بلورة رؤية مفجرة للطاقات وصورة مشرقة للمستقبل تكون باعثاً ومحركاً يدفع الإنسان للنهوض مبكراً وترك دفء الفراش والإسراع للعمل. 2. تحقيق الاستقرار العائلي. عندما يلمس الموظف اهتمام مؤسسته باستقراره العائلي من خلال الرعاية والاطمئنان اللازمين، فإن ذلك يشيع البهجة في القلب والرضى مما يجعل الإنسان قادراً على العطاء والإنتاج. ومن أمثلة ذلك سؤال عمر بن الخطاب لابنته حفصة: أي بنية كم تصبر المرأة عن زوجها؟ قالت: شهراً واثنين وثلاثة، وفي الرابع ينفذ الصبر. فجعل ذلك مدة البعث في الجهاد حتى لا يتغيب الرجل أكثر من ذلك عن زوجته. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

94 ثانياً: التلاحم والاندماج بين الإدارة والعاملين. ويتم ذلك عبر:
ثانياً: التلاحم والاندماج بين الإدارة والعاملين. ويتم ذلك عبر: 1. الإصغاء الفعال للآراء والمقترحات المقدمة من الموظفين. كما أن المؤسسات الكبرى تنفق ملايين الدولارات على استطلاعات الرأي كي تصل إلى فهم أعمق لسلوك الزبائن. 2. التواصل المتبادل مع العاملين، بحيث يتيح التواصل المفتوح بين الإدارات تبادل الخبرات والمعلومات بشكل رسمي أو غير رسمي. وقد طبق الرسول عليه الصلاة والسلام هذا في مواقف عدة منها استجابته لمشورة سلمان الفارسي في حفر الخندق. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

95 ثالثاً: إشعار العاملين بملكيتهم للمشروع وشراكتهم فيه
ثالثاً: إشعار العاملين بملكيتهم للمشروع وشراكتهم فيه. ولذلك أثر كبير على نفس العامل وأدائه. ويتم ذلك عبر: 1. إسقاط الحواجز المعنوية بالتقليل من المستويات الإدارية المتعددة في المنظمة: إن إقفال المسؤولين للأبواب وابتعادهم عن العاملين والأتباع يشعر الموظف بأنه يعمل لحساب الغير، وهو شعور محبط. وقد كان شرط عمر بن الخطاب في التولية "أريد رجلاً إذا كان أميرهم كأنه رجل منهم، وإذا لم يكن أميرهم كان أميرهم". PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

96 2. الشفافية أو نشر الأسرار: إن إعطاء العامل أسرار المنظمة وإطلاعه على الوضع المادي للمنظمة يشعره بمدى ثقة الإدارة به ويزيد من إحساسه بالمسؤولية تجاهها. مع وجود حالات قد تتطلب الكتمان أو محدودية الإطلاع. فقد كتم الرسول صلى الله عليه وسلم نيته فتح مكة في حين أعلن نيته الهجوم على خيبر وقام بتوزيع الغنائم بشكل علني في حنين. 3. المشاركة في السراء والضراء: إذ لا ينفع أن تكون المشاركة في اتخاذ القرارات ورسم الخطط فقط، وإنما يجب أن يكون الموظف شريكاً في النتائج المادية التي يتم تحقيقها نتيجة لذلك. مما يشعره بالالتزام والشراكة في المنظمة PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

97 رابعاً: تعزيز التعليم والتدريب. ويتم ذلك عبر:
1. توفير الأمن الوظيفي، لا الوظيفة الآمنة. فالمؤسسة التي لا تمنح الموظف وظيفة دائمة يشعر أفرادها بالضيق وعدم الاطمئنان، أما المؤسسة التي تعطي الفرصة للموظف لتطوير نفسه وتحسين أدائه فتعطيه الثقة بالنفس وبقدرته على الالتحاق بأي مؤسسة أخرى في حال تركه العمل معها. وانعكاس ذلك على جو العمل والانتاجية سيكون إيجابياً بدون شك. 2. تشجيع التعليم المستمر. وذلك عبر توفير برامج تدريبية منهجية متلاحقة وتوفير منح دراسية للراغبين، إذ أنه "لا يمكن تطوير المؤسسة دون تطوير العاملين فيها". وهذا ما حث عليه المصطفى عليه الصلاة والسلام بقوله: ومن سلك طريقاً يلتمس فيه علماً سهل الله له طريقاً إلى الجنة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

98 خامساً: التمكين وتحرير الفعل
خامساً: التمكين وتحرير الفعل. أي منح الموظفين الحرية الحقيقية في تصرفاتهم وأفعالهم والسماح لهم باتخاذ القرارات المناسبة في ضوء سياسات الشركة. وذلك عبر: 1. حرية المحاولة والخطأ. عندما تقدر الإدارة محاولات الموظف في التجريب والإبداع سعياً لتحقيق أهداف المؤسسة يتحول الالتزام إلى تفاني إخلاص شديد. كما أن الناس تشعر بإنسانيتها من جراء خطأهم وصوابهم. 2. تصميم برنامج خاص للتمكين والتحرير. وقد يشمل مثل هذا البرنامج الإعلان شهرياً عن إجراءين أو تصرفين لم يعد من المهم الحصول على توقيع أو موافقة الإدارة عليهما قبل القيام بهما. كما يمكن أن يتضمن البرنامج وضع تحديات أمام العاملين تلهب مشاعرهم وحماسهم بأفكار جديدة يمكن أن تحقق نتائج مذهلة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

99 عشر نصائح لتحفيز الموظفين
كن بشوشا كن هادئا كن ثابت المزاج كن صادقا كن متعاونا كن ذا كرامة كن حسن التصرف كن صبورا كن حازما كن دقيقا PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

100 سابعا \ حل المشكلات واتخاذ القرارات
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

101 تعريف المشكلة يتطلب تعريف المشكلة على نحو صحيح, ضرورة التفرقة بين الظواهر والأسباب الحقيقية للمشكلة. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

102 خطوات ومراحل حلّ المشـكلات واتخاذ القرارات
1. تحديد المشكلة أو الهدف 2. البحث عن الأسباب المحتملة (مرحلة تفكير) 3. تحديد الأسباب الفعلية (مرحلة تقدير) 4. وضع البدائل الممكنة وتقييمها (جلسة عصف ذهني) 5. تنفيذ القرار 6. المتابعة والتقييم PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

103 مراحل اتخاذ القرار والعوامل المؤثرة
PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

104 عوامل متعلقة بمتخذ القرار
عوامل البيئة الخارجية عوامل البيئة الداخلية عوامل متعلقة بمتخذ القرار درجة التأكد عامل الوقت PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

105 معوقات اتخاذ القرار PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

106 المعوقات: عدم وضوح السياسات والأهداف
عدم توفر المعلومات المطلوبة في الوقت المناسب انشغال المسؤولين في الأمور الفرعية تنازع الإختصاصات انعدام روح المبادرة والابتكار من المسؤولين انشغال بعض المسؤولين بأعمالهم الخاصة التهرب والتقاعس من جانب المسؤولين تدخل السلطة العليا في إلغاء القرارات تحكم الروتين الحكومي PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

107 تقييم الآداء الوظيفي PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

108 تقييم الأداء الوظيفي عملية مستمرة
وضع المعايير تصحيح الأداء جمع المعلومات مقارنة الأداء بالمعايير PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

109 ما هو الغرض من تقييم الأداء؟
اتخاذ القرارات الإدارية المهمة حيال الموظفين ( قرارات تصحيحية أو تعزيزية). التعرف على مقدرة العاملين على تحقيق الأهداف المطلوبة. تطوير وتحسين الأداء. تحديد المعوقات الحالية. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

110 الأسباب والعوامل المؤثرة. الحلول المقترحة والإجراءات التصحيحية.
توضيح مراكز المسؤولية. رفع مستوى المنافسة المحمودة بين الأفراد في العمل. PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

111 مصادر تقييم الأداء مصادر تقييم الأداء الرئيس المباشر التقييم الذاتي
العملاء الزملاء المرؤوس مصادر تقييم الأداء PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

112 الأخطاء الشائعة في عملية تقويم الأداء
الاعتماد على تقويم الأداء بناءً على اجتهادات فردية ومجالات عمل غير واضحة ومحددة . عدم تحديد الفترة الزمنية التي ستشملها عملية التقويم. الاعتماد على معايير جزئية لا تمثل الأداء الكلي للفرد. اختيار معايير ومؤشرات جاهزة وغير متناسبة مع طبيعة المنشأة. عدم تحديد الأهمية النسبية لكل معيار أو مؤشر . PHARMACIST: MIRGHANI ISMAIL

113 Thank You!