تقييم أداء الموظفين الهادف وسيله للنهوض بالمنظمات

عرض تقديمي عن الموضوع: "تقييم أداء الموظفين الهادف وسيله للنهوض بالمنظمات"— نسخة العرض التّقديمي:

1 تقييم أداء الموظفين الهادف وسيله للنهوض بالمنظمات
تقييم أداء الموظفين الهادف وسيله للنهوض بالمنظمات

2 مفهوم تقييم الأداء الوظيفى
يمكن تعريف تقييم الأداء الوظيفى بأنه عملية قياس سلوكيات الموظفين فى محيط العمل ، وخصائصهم ذات الصلة بوظائفهم ، ونتائج أعمالهم ، بشكل منتظم ودورى ، وذلك عن طريق شخص أو مجموعة من الأشخاص ، يكونون على دراية مناسبة بأدائهم . فالتقييميم ليس هدفاً فى حد ذاته ، وإنما غدا وسيلة تهدف فى نهاية المطاف على تحفيز الأفراد ، ومساعدتهم على تعديل سلوكهم بصورة إيجابية ، ودفعهم الى تطوير أدائهم ، ومن ثم رفع الكفاءة الإنتاجية فى المنظمة .

3 فوائد تقييم الأداء الوظيفى
تطوير أداء الموظفين ربط زيادة الأجور بالأداء زيادة الإحساس بالمسؤولية فوائد تقييم الاداء الوظيفى الكشف عن القدرات المستقبلية تحقيق الفاعلية التنظيمية تحسين الاتصالات التنظيمية توفير التغذية العكسية الموضوعية فى قرارات الأفراد

4 أهداف عملية تقويم الأداء واستخداماتها
أهداف إدارية أهداف التوجيه والإرشاد أهداف البحث العلمى قرارات الترقية والنقل وتخفيض المرتبة. قرارات تجديد العقود وإنهائها. قرارات صرف المكافآت التشجيعية. قرارات إلحاق الموظفين ببرامج تدريبية وتطويرية . إعادة النظر فى إجراءات الاستقطاب والاختيار. إبراز جوانب الضعف والقوة فى أداء الموظفين . إرشاد الموظفين الى البرامج التدريبية أو إعادة التأهيل . إستخدام البيانات المجمعة عن الأداء فى قيام المنظمة بإعادة النظر فى برامج الحوافز القائمة واساليب تحسين الرضا والدافعية للعمل. استخدام البيانات لأغراض التخطيط والاعداد المهنى. التحقق من صحة وسلامة عمليات الاستقطاب والاختيار. تقويم البرامج التدريبية. تقويم إجراءات وأنظمة الحوافز والرضا التوظيفى مثل الرواتب والأجور والخدمات والتقدم الوظيفى.

5 عوامل تقويم الأداء الوظيفى
تعد عوامل تقويم الأداء الوظيفى جوهر نظام التقويم . والعوامل التى يتم تقويم الموظفين على اساسها تكون متعلقة أما بخصائص العمل أو نتائج العمل ، أو متعلقة بالصفات الشخصية للموظف. الفئة الاولى ، تسمى عوامل الأداء أو خصائص العمل، مثل : * المهارة فى تخطيط العمل . * الاحاطة بإجراءات العمل. * السرعة فى الأداء * مدى أتباع التعليمات. * مدى المواظبة فى الحضور والانصراف فى المواعيد المحددة. الفئة الثانية : وتسمى الخصائص الشخصية مثل : التعاون . * اللباقة. * الثقة بالنفس. * الإنتفاح الذهنى المبادرة 0 الحماس .

6 الضوابط التى ينبغى مراعاتها فى تحديد العوامل المستخدمة فى تقويم الأداء الوظيفى
الصلة الشمـول التمييز الوضوح

7 تحديد المقاييس المناسبة لقياس عوامل تقويم الأداء
تحديد المقاييس المناسبة لقياس عوامل تقويم الأداء بعد تحديد عوامل الأداء التى ينبغى تقويمها وبيان مدلولاتها، فأن الخطوة التالية تكمن فى تحديد المقاييس المناسبة لقياس كل عامل من هذه العوامل حتى يتسنى الحكم من خلالها على مستوى أو مدى حسن أداء الموظف لكل منها . فمقاييس الأداء هى عبارة عن مستويات أو درجات لعوامل الأداء تستخدم فى تقويمها. يجب أن تميز مقاييس التقويم بين مستويات الأداء بوضوح، أى يجب أن تميز بين المستويات المرضية والعالية والمتدنية للأداء ، وذلك حتى تزيد من قدرة المقومين والموظفين على تقويم الأداء بدقة .

8 طرق تقويم الأداء الوظيفى
طريقة الترتيب العام . طريقة المقارنات الثنائية . طريقة القياس المتدرج. طريقة التوزيع الإجبارى. طريقة القوائم . طريقة القوائم المرجحة. طريقة الاختيار الإجبارى.

9 طريقة التقدير الموجز . طريقة المفكرة. طريقة الأحداث الجوهرية. طريقة التحكيم أو المراجعة. تقويم الزملاء. التقويم الذاتى.

10 طريقة مراكز التقويم. طريقة ملاحظة السلوك. طريقة معدلات الأداء أو ناتج العمل. طريقة الإدارة بالأهداف .

11 معايير اختيار طريقة التقويم المناسبة
وفيما يلى بعض المعايير الهامة لإختيار الطريقة الملائمة لتقويم الأداء : مدى فعالية الطريقة فى تحقيق الهدف من التقويم . درجة سهولة استخدام الطريقة وفهم المقوم لها . مدى قبول المرءوسين المراد تقويمهم لطريقة التقويم . اقتصاديات الطريقة . مدى صحة طريقة القياس ، وامكانية الإعتماد على المعلومات التى توفرها . .

12 مدى صلاحية الطريقة المستخدمة للإستشارة والتوجيه المهنى للموظفين.
مدى إمكانية المقارنة التى توفرها الطريقة المستخدمة. مدى صلاحية الطريقة المستخدمة عند حدوث تغيرات وظيفية أو تعديلات تنظيمية أو تغيير فى المعايير المطبقة لقياس الأداء. درجة اتساق طريقة التقويم مع السياسات الأخرى للموارد البشرية

13 شروط هامة لنجاح تطبيق طريقة تقويم الأداء
أن يكون المقوم محفزاً للتقويم الموضوعى السليم . أن يستخدم المقوم المعايير الملائمة لقياس الأداء . أن تكون هذه المعايير مشتقة من الوصف الوظيفى للوظيفة المراد تقويم أداء شاغلها . أن يكون المقوم مسئولاً عن نتائج تقويمه . أن يفهم المقوم الطريقة المستخدمة ، ويدرب على كيفية استخدامها بكفاءة . أن يكون المقوم قادراً على الملاحظة الفعلية لسلوك الموظف أثناء تأدية وظيفته.

14 ألا تؤثر التحيزات والأخطاء الإنسانية على عملية التقويم.
أن تكون طريقة التقويم مصممة تصميماً سليماً – تراعى فيه الأسس العلمية والعملية . أن تسهل الطريقة المستخدمة ما بعدها من إجراءات كالمقابلة مثلاً والإستشارة المهنية . أن تتفق الطريقة مع ثقافة المؤسسة ، تلك الثقافة التى يجب أن تتميز بالموضوعية والرغبة فى تحقيق أهداف العمل والعاملين.

15 مؤشرات مساعدة فى عملية تقويم الأداء
بالإضافة إلى الطرق السابقة لتقييم الأداء هناك عدداً من المؤشرات المساعدة فى عملية التقييم لا تمثل الأداء بشكل مباشر ، ولكنها تدخل بشكل واضح فى تعريف الفعالية الكلية وتشمل المعلومات عن : الغياب . الدوران الوظيفى أو دوران العمل. الشكاوى. الحوادث.

16 تأثير الحالة التى يكون عليها الموظف على نتائج عملية تقويم الأداء
(1) حالة عدم القدرة على مقابلة متطلبات الأداء : قد تكون هناك من العوامل والأسباب ما يؤدى فعلاً إلى عدم قدرة الموظف على تحقيق المطلوب منه حتى ولو رغب فى ذلك ، وأمثلة هذه العوامل مايلى : نقص التجربة والخبرة. عدم توفر المقدرة . نقص المستوى التعليمى ومستوى المعرفة. الحالة الذهنية. الطاقة الجسدية والناحية الصحية. عدم القدرة على الإدراك .

17 (2) حالة القدرة على متطلبات الأداء ولكن عدم الرغبة فى ذلك :
وتنشأ هذه الحالة نتيجة لتواجد بعض الظروف المحيطة بالموظف وهى أما ظروف ناشئة عن طبيعة العمل ، أو الأنظمة والقواعد ، أو ظروف شخصية خاصة ، وأمثلة هذه الظروف أو العوامل مايلى : عدم وضوح الأهداف ، أو معايير الإنجاز. نقص المعلومات . عدم كفاية الصلاحيات. تعارض الأهداف ، وتضارب الأنظمة وازدواجيتها. تعدد مصادر الأوامر.

18 خطوات عملية تقويم الأداء
تحديد أهداف تطوير الأداء مستقبلاً (7) مناقشة نتائج التقويم مع الموظف (6) تحديد معايير مسبقة للمقارنة (5) مناقشة طرق التقويم مع الموظفين (4) تدريب المشرفين (3) تحديد الطريقة المناسبة للتقويم (2) تحديد متطلبات التقويم وأهدافه (1)

19 الأطراف التى يمكن أن تقوم بعملية تقويم أداء الموظفين
التقويم متعدد المصادر الرئيس المباشر تقويم العملاء رئيس الرئيس المباشر تقويم أداء الموظفين خبراء إدارة الأفراد اللجان الإشراف المتعدد الرؤوس تقييم الفرد لنفسه المرؤوسين زملاء العمل

20 توقيت تقويم الأداء سؤالنا الآن ، هو متى يجب أن يتم تقويم أداء الموظف؟
وللإجابة على هذا السؤال نقول أنه فى الغالب يتم التقويم على فترات دورية منتظمة كل سنة مثلاً ، أو كل ستة اشهر. ومثل هذا التوقيت يسمح للمنظمة أن توحد فترة التقويم لكل الموظفين . بالرغم من أنظمة التقويم تحدد فى العادة أوقاتاً دورية للتقويم بصورة رسمية ، إلا أن التقويم ليس نشاطاً يتم فى الأوقات الرسمية للتقويم فحسب ، بل هو عملية مستمرة ، تقتضى من الرئيس المتابعة المستمرة للموظفين وتسجيل ملاحظاته على أدائهم أثناء فترة التقويم ، وتقديم تغذية عكسية إليهم بصورة مستمرة وغير رسمية.

21 فترات أخرى لعملية تقويم الأداء
فترات تقديم أداء الموظفين تحت فترة التجربة. فترات التقويم التى تلى الانتهاء من مشروع معين حينما تنخفض انتاجية الموظف ، عندئذ قد يتوقف المشرف على بحث المسببات من خلال تقويم الأداء .. ومن ثم تصحيح الوضع. حينما يكون الأسلوب المتبع فى تحقيق الاهداف هو طريقة ” الإدارة بالأهداف ، عندئذ يتطلب الأمر أن يكون التقويم فى الفترات المحددة سلفاً للمراجعة ، أو فى نهاية المدة المحددة للإنجاز. حينما يكون التقويم غير رسمى ، ويتم ذلك عندما يقدم الموظف عملاً جيداً أو سيئاً ويخبر بذلك فوراً من رئيسه المباشر.

22 إستخدام الحاسب الآلى والبرامج الإلكترونية فى تقويم الأداء الوظيفى
أسهمت التطورات المستمرة فى مجال نظم المعلومات والاتصالات ، التى أسهمت فى التوسع فى استخدام الحاسب فى مجال تقويم الأداء الوظيفى ، وتصنيفها ، وتخزينها ، ومعالجتها، واسترجاعها ، ومن ثم أسهمت فى إحداث أثر إيجابى فى فاعلية وكفاية إجراءات تقويم الأداء بما فى ذلك تبسيط عملية التقويم ، وتصميم نماذج فاعلة للتقويم ، والتحديث المستمر لمعلومات الأداء طوال فترة التقويم ، وإجراء مقابلات التقويم بأسلوب فاعل.

23 كما أن كثيراً من البرامج الإلكترونية تتضمن تعليمات للمقوم تساعده فى تقديم التوجيهات المناسبة للموظف لتحسين أدائه فى مجالات معينة ، وفى التعامل مع الرد الدفاعى للموظف وانتقاداته لنتائج التقويم ، وغيرها من الأمور التى تساعد المقوم فى تقديم تغذية عكسية فاعلة. ومن التطورات الحديثة فى هذا المجال التوسع فى توصيل التغذية العكسية بصورة مباشرة للموظفين عن طريق الإنترنت ، الأمر الذى حد من الحاجة إلى الاستخدام المكثف للورق فى تعبئة نماذج التقويم، وأدى إلى توفير الوقت المستهلك فى توصيل مثل هذه التغذية العكسية.

24 ولا تكتفى برامج التقويم الإلكترونية بإظهار التقدير النهائى للموظف فحسب ، بل تساعد على استنباط العديد من النتائج التحليلية للأداء. فعلى المستوى الفردى يمكن إظهار درجة تقدير الفرد فى كل بعد من أبعاد التقويم ، ومدى قوة وضعف الموظف بالنسبة إلى كل بعد.

25 كذلك يمكن ، من خلال هذه البرامج ، الحصول على مؤشرات مفيدة عن أداء المجموعة الخاضعة للتقويم ، من خلال تحليلى المجموعة بالنسبة لكل بعد من أبعاد الأداء ، وإظهار متوسط التقدير الكلى لأداء المجموعة فى كل بعد ، وفى جميع أبعاد الأداء . ويتيح مثل هذا التحليل إجراء العديد من المقارنات المفيدة فى هذا المجال. كذلك يمكن مقارنة بيانات التقويم لعدد من السنوات ، ومقارنة نتائج التقويم فى الفئات الوظيفية ، والوحدات الإدارية المختلفة ، واستخلاص عدد من المؤشرات منتها ، تساعد فى توفير معلومات مفصلة عن الأبعاد المستخدمة فى التقويم لكل فئة وظيفية ، وملاحظة الإنحرافات الإيجابية والسلبية الكبيرة فى كل بعد ، الأمر الذى يساعد على الاستفادة من هذه المعلومات فى تعديلا الأبعاد طبقاً لنتائج التحليل. .

26 هذه البرامج تمكن من تحليل المقومين ، حيث يمكن مقارنة المقومين بعضهم ببعض ضمن فئة وظيفية معينة ، وإظهار الفروق فى تقديراتهم للموظفين، والتحيزات والأخطاء التى قد تشوب هذه التقديرات . ومن ثم اتخاذ الإجراءات اللازمة لتطوير التقويم والتغلب على ما قد يعترضه من عوائق فى هذا المجال.

27 تزويد الموظفين بتغذية عكسية عن أدائهم
إن الغاية الأساسية من التقويم ليست مجرد إصدار الأحكام (سواء أكانت إيجابية أم سلبية) على من يتم تقويمهم ، بل الكشف عن مواطن الضعف والقوة فى أداء الموظفين ، حتى يمكن مساعدتهم على التغلب على مواطن الضعف ، وتنمية مواطن القوة ، ومن ثم رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين، الأمر الذى يساعد فى نهاية الأمر المنظمة على تحقيق أهدافها الأساسية. واستناداً إلى ما تقدم ، ولكى يحقق التقويم الغايات المرجوة منه، فمن الضرورى : (1) أن تكون نتائج التقويم علنية ، بل لابد من تقويم نوع من التغذية العكسية عن نتائج التقويم للموظفين . (2) كذلك مناقشتها معهم لمساعدتهم على التحسن والنمو .

28 سرية أم علانية تقارير تقييم الأداء ؟
ويميل معظم الكتاب إلى مبدأ علانية التقارير وذلك لمجموعة من المبررات من بينها : وقوف الموظف ضعيف الكفاءة على جوانب الضعف والقصور فى آدائه للعمل على تلافيها مستقبلاً. أن إعلان النتائج للعاملين يزيد من ثقتهم فى قياس الآداء، إذ أنه يزيل الشك لديهم حول عدالته الذى تخلقه السرية. عند اطلاع الفرد على حقيقة آدائه ومعرفته بأن كفاءته فى العمل منخفضة، تتولد عنده رغبة كبيرة لتحسين آدائه ، ويقتنع حيئنذ بفائدة التدريب. توفير العدالة لأن النتائج ستكون موضوع مناقشة بين الرئيس ومرؤوسيه ، مما يجعل الاول أكثر جدية وعدالة فى قياسه.

29 وبالرغم من تلك الفوائد فإن هناك انتقادات قد وجهت لمبدأ العلانية من جانب مؤيدى السرية ، ومن أهمها :
إن مبدأ السرية يكفل الحرية للرئيس فى تقدير عمل مرؤوسيه دون أن يخشى ما يثيره اعلان التقدير من حساسيات لدى المرؤوسين ، والتى قد تؤثر على حسن العلاقة التى يجب أن تسود بينهم . إن إعلان نتائج قياس الآداء يزيد من الشكاوى والتظلمات فى قرارات الرؤساء فيما يتعلق بتقديرات الكفاءة ، الأمر الذى يؤدى إلى إساءة العلاقة بين الرؤساء ومرؤوسيهم مما يؤثر على حسن سير العمل .

30 ثلاث مداخل لسرية أو علانية تقارير تقييم الأداء
العلانية المطلقة للتقارير : ويجيز هذا المدخل اطلاع الموظف على التقرير المقدم عنه بل ويرفضه . ويرى فى ذلك تحقيقا للمصلحة العامة لسببين . أولهما أن الرئيس يحرص على تقرير الحقيقة فيما يكتبه ما دام التقرير المقدم منه سيكون تحت نظر الموظف ، وبذلك تتوفر العدالة . وثانيها وقوف الموظف ضعيف الكفاية على نواحى الضعف فى كفايته فيعمل على تلافيها والاصلاح. السرية المطلقة للتقارير : وفيها لا يسمح للموظف بالاطلاع على التقرير المعد عنه . وقد أخذ على هذا النظام أنه لا يسمح للموظف ضعيف الكفاية من الاحاطة بتقدير كفايته كى يعالج أوجه ضعفها ، وبذلك تكون هذه السرية المطلقة قد أضاعت أهم هدف توجيهى لنظام التقارير ، ألا وهو السمو بمستوى الكفاية الوظيفية إلى الدرجة المنشودة.

31 العلانية النسبية : ويرى هذا الاتجاه استبعاد السرية المطلقة والأخذ بالعلانية النسبية للتقارير ، حيث يسمح بالإطلاع على التقارير بالنسبة لضعيفى الكفاية فقط كى يتسنى لهم النهوض بمستوى كفايتهم ، وحتى لا يتمكن البعض من اتخاذ السرية المطلقة سلاحاً للكيد فى الخفاء ابتغاء أغراض شخصية.

32 مقابلات تقييم الأداء تشير الخبرة إلى أن المقابلة التى غالبا ما تؤدى بشكل سىء هى مقابلة تقييم الأداء . فالمشرفون لا يحبونها لأنهم يعرفون أن المرؤوس نادراً ما يكون راضياً عن التقييم ، ولا يحبها المرؤوسون لأنهم يكرهون أن يقيمهم شخص لا يراهم تماماً كما يرون أنفسهم . والنتيجة هى موقف يدخل فيه الطرفان لإجراء المقابلة وهم غير مرتاحين نفسيا . ويغادرون المقابلة بعد انتهائها وهم أسوأ حالاً مما كانوا عليه قبل دخولهم إياه

33 أن الهدف الرئيسى من وراء تقييم الأداء هو أن نوفر المعلومات المرتدة للموظف نفسه فيما يتعلق بأدائه . فإذا لم يعرف الموظفون ماذا يفعلون من خطأ وصواب فلن يتحسن أدائهم أبداً . فى داخل هذا الهدف الواسع يصمم برنامج تقييم الأداء لأجل تطوير الأداء والمحافظة على الأداء الجيد.

34 وكثير من المنظمات تضع رسميا جدولا لتقييم الأداء كل سنة أو نصف سنة وذلك حسبما يلائمها إداريا . وتطلب من المشرف أن يملأ نموذج التقييم ويقوم بمقابلة الموظف خلال فترة محددة ، وفى معظم الحالات يلتزم المشرفون بهذا الجدول من التقييم الرسمى للموظفين. ولكن من الممكن أن نقوم بتقييمات غير رسمية فى أى وقت. وهذه التقييمات غير الرسمية يمكن أن تكون أكثر فعالية من التقييمات الرسمية . والمبدأ الرئيسى لتقييمات الأداء غير الرسمية هو أنه يجب تقييم الأداء عندما يحدث أى أنه غير ما يقوم الموظفين بعمل جيد يجب أن نخبرهم بذلك ، وعندما يقومون بعمل غير جيد يجب أن نخبرهم بذلك أيضا . هذه التعليمات الصغيرة تعطى المعلومات المرتدة السريعة التى تحتاج إليها الموظفون ، وينقل اليهم ما يفقده المشرفون بالنسبة لأدائهم .

35 أنواع مقابلات تقييم الأداء
أخبر واقنع : ففى مقابلة التقييم – أخبر واقنع ، ينقل المشرف إلى الموظف معلومات عن نتائج تقييمه ويحاول إقناعه بها وبصحتها . فالاتصال يكون باتجاه واحد ، من المشرف إلى الموظف ، ويسيطر على المقابلة إجمالاً . ونجاح هذا المدخل يعتمد كثيراً على قدرة المشرف على نقل الحقائق عن أداء الموظف ورغبة الموظف فى قبول تقييم المشرف له .

36 هذا المدخل أكثر ما ينجح عندما يكون هناك قدر كبير من الاحترام للمشرف من الموظف ، وإلا يمكن أن تنتهى المقابلة بجدل وعدم تفاهم. وهناك حالات تكون فيها هذه الطريقة أفضل حل لتقييم الأداء بشكل مناسب ، خاصة عند تقييم الموظفين الجدد . فالموظفون الجدد ليسوا فى مكان يجعلهم قادرين على حل المشكلات أو تقديم معلومات مرتدة بالنسبة لأفكارهم الخاصة .

37 أخبر وأستمع : يخبر المشرف هنا مرؤوسه بنتائج التقييم ، ولكنه يرغب فى الاستماع للمرؤوسين ولآرائه أيضاً . ولذا فمهارات الإستماع مهمة فى هذا الطريقة من المقابلات لأنه يجب أن يشعر المرؤوسون بأن مشرفهم يقدرهم ويفهم مشاعرهم. هذه الفرصة من المعلومات المرتدة تجعل الموظف يشعر بأنه جزء من المقابلة . فالإتصال ذو الاتجاهين مع المشرف الذى يتفهم آراء المرؤوس يمكن أن يزيد من دافعية المرءوس فى التحسن . وهذه الطريقة تسمح للمشرف بأن يغير التقييم بناء على المعلومات المقدمة له من قبل المرءوس أثناء المقابلة.

38 يمكن استخدام هذه الطريقة مع الموظفين الذين لا يزالون يتعلمون ، ولكن ليسوا موظفين جدداً ، فالناس الذين يمرون فى ظروف عمل جديدة أو مهام ، يحتاجون إلى معلومات مرتدة توجه ما يقومون به من عمل ، وتعطيهم فكرة عن مدى إجادتهم له ، وهم يرحبون أيضاً برأى المشرف فى عملهم ، بالإضافة إلى إعطائهم فرصة للتعبير عن مشاعرهم عن العمل نفسه.

39 طريقة حل المشكلات : يستخدم الأسلوب المفتوح مع طريقة حل المشكلات فى مقابلة تقييم الأداء بشكل كبير ، ويتبادل الطرفان فى المقابلة التأثير، حيث يلعب المشرف دور المؤيد والمساعد بدلاً من المقيم . فمشكلات الأداء ينظر إليها على أنها مشكلات وكل طرف يحاول المشاركة فى حل المشكلة القائمة. يبدأ مدخل حل المشكلات أولاً بالاستكشاف بدون أى سؤال تهديدى من المشرف . فمن خلال استخدام المشرف لدور المستمع والمؤيد والمتفهم سوف يعرف كيف ينظر المرؤوس إلى أدائه ، وما هى العقبات التى تعوق عملية التحسين . ونادراً ما يلجأ المشرف إلى إبلاغ الموظفين بأدائهم الحقيقى فى هذه الظروف . غذ أن الجو المهيأ سوف يساعد الموظف على التحدث بحرية عن اهتماماته وعن قلقه.

40 ربما من الأفضل ألا ننظر إلى هذه الطرق الثلاث على أنها مقابلات منفصلة عن بعضها ،
بل على أنها استراتيجيات مختلفة يمكن أن تستخدم فى نفس المقابلة طريقة واحدة يمكن أن تسيطر على المقابلة ، ولكن المشرف يمكن أن يغير من واحدة إلى أخرى حسب متطلبات الموقف.

41 مشكلات تقويم الأداء الوظيفى
مشكلات عامة : مقاومة الموظفين والمديرين لنظام التقويم : كثيراً ما يسبب تقويم الأداء ردة فعل سلبية ومقاومة شديدة من جانب المديرين والمرؤوسين على حد سواء. عدم توثيق الأداء : غياب التوثيق الواضح والمحدد من قبل المقومين لدعم نتائج تقويم الأداء. استخدام التقويم كأداة للرقابة والهيمنة : فى بعض الأحيان ينظر الموظفون إلى أن التقويم يستخدم كأداة لتهديدهم والسيطرة عليهم ، خصوصاً عندما ترتبط نتائجه بالثواب والعقاب

42 غياب التغذية العكسية المناسبة : فكثير من المديرين يتجنبون تقديم تغذية عكسية سلبية للعديد من الأسباب.
الشعور بالإحباط من قبل الخاضعين للتقويم : فكثيرا ما يؤدى شعور الموظفين بالمرارة والإحباط فى أعقاب تلقيهم لنتائج التقويم.

43 مشكلات تنتج عن عوامل التقويم ومعاييرها
عدم ملائمة عوامل التقويم : قد تكون العوامل المستخدمة لتقويم الأداء غير واضحة أو مبهمة ، أو تغفل بعض الأبعاد الهامة فى الأداء . تداخل عوامل التقييم : ويحدث ذلك حين تضمين أكثر من بعد فى العامل الواحد ، كان يشمل عامل التقويم ” العلاقة مع الرؤساء وزملاء العمل“. جمود عوامل التقويم : إذ قد يستمر استخدام بعض العوامل المتقادمة ، دون مراعاة التغير الذى طرأ على الاهداف التنظيمية ، ومتطلبات العمل، وتصميم الوظائف .

44 المساواة بين عوامل التقويم : حين تخصص أوزان متساوية لهذه العوامل، دون مراعاة للتفاوت فى الأهمية النسبية لهذه العوامل فى أداء العمل. صعوبة قياس بعض عوامل التقويم : عندما تتضمن أداة التقويم بعض العوامل التى يصعب قياسها ، مثل : ” الأفكار الجديدة“ ، ”حسن التصرف“ ، ”المرونة“.

45 مشكلات تنتج عن المقومين
العملية الإدراكية الذهنية للمقوم : وتنطوى العملية الإدراكية على عدد من المراحل ، هى : ملاحظة الأداء ، ثم إدراك معلومات الأداء وتنظيمها ، فتخزينها فى الذاكرة ، ثم استرجاع المعلومات المخزنة لإصدار الحكم على أداء الموظف. الخصائص الشخصية للمقوم : فكل مقوم تكون لديه نظريات شخصية عن الأداء المناسب، ولهذا يعطى المقومون أهمية مختلفة لعوامل التقويم.

46 تأثير الهالة : تحدث هذه الظاهرة عندما تؤثر صفة معينة فى الموظف ، إيجابية كانت أم سلبية ، تأثيرا بالغا فى تحديد تقديره الكلى فى كل الجوانب الأخرى. الأداء البارز للموظف : حينما يكون التركيز على الأداء المتميز أو المتدنى للغائة للموظف خلال فترة التقويم ، وتجاهل أدائه فى الحالات الأخرى خلال فترة التقويم .

47 حداثة الأداء : فى كثير من الأحيان يكون الأداء الأحداث للموظف (سواء سلبياً أم إيجابياً) هو الأكثر تأثيراً على نتيجة التقويم . وفى هذه الحالة ينسى المقوم كل السلوكيات الماضية لموظف خلال فترة التقويم. التساهل فى التقويم : بميل المقومين إلى إعطاء الموظفين تقديرات عالية أكثر مما يستحقونه . التشدد فى التقويم : نزوع المقوم إلى إعطاء الموظفين تقديرات أقل مما يستحقون.

48 النزوع نحو المنتصف فى التقدير : هناك بعض المقومين يميلون إلى عنقدة غالبية التقديرات فى منتصف المقياس المستخدم لتقدير الأداء. الغرض من التقويم : عندما يتكون المكافأة أو الترقية سبباً للتقويم، فإن المقوم يكون فى العادة أكثر تساهلاً وأقل دقة فى التقويم ، مما لو كان الغرض من التقويم البحث والدراسة ، أو اتخاذ قرارات تحديد الاحتياجات التدريبية.

49 علاج مشكلات تقويم الأداء :
إجراء الدراسات التحليلية المتعمقة للوظائف وإتباع الطرق العلمية فى وضع معايير الأداء. إشتراك الأفراد المعينين ورؤسائهم فى الوصول إلى المعايير المطلوبة للأداء. تجربة المعايير الموضوعة وإختبارها قبل تطبيقها أو تصميمها .

50 تدريب المشرفين والرؤساء المباشرين لكيفية التقويم السليم .
توجيه المقيمين إلى التسجيل الدورى للأداء. الاعداد الجيد لنموذج تقويم الأداء . العمل على ربط عملية تقويم الأداء بالسياسات والقرارات الخاصة بالموارد البشرية.