أساسيات القيادة Leadership Principles

عرض تقديمي عن الموضوع: "أساسيات القيادة Leadership Principles"— نسخة العرض التّقديمي:

1 أساسيات القيادة Leadership Principles
الفصل الرابع عشر أساسيات القيادة Leadership Principles

2 أساسيــــــــات القيـــــــــادة
القيادة والإدارة التأثير والقوة المحددات الأخلاقية للقوة التمكين الاساليب القيادية طبيعة القيادة دراسات ميشيغان دراسات أوهايو نظرية الشبكة الادارية النظريات السلوكية في القيادة نظرية الرجل العظيم نظرية السمات النظريات التقليدية في القيادة الاتجاهات الحديثة في القيادة نظرية تاننيوم وشمدت النظرية التفاعلية نظرية فيدلر للسلوك القيادي نظرية هرسي وبلانشارد نظرية المسار والهدف نظرية فروم-جاغو القيادة الكارزمية والقيادة الرسالية القيادة التبادلية والقيادة التحويلية القيادة في بيئة العمل الجديدة النظريات الموقفية في القيادة

3 طبيعة القيادة وسمات القادة Leadership Nature and Leaders Trait
هي عمليات الإيحاء أو الالهام أو التأثير في الاخرين وجعلهم اكثر التزاما وانجازا للمهام المطلوبة منهم. أو هي فن التأثير على الرجال. القائد Leader: هو الشخص الذي يؤثر في سلوكيات الاخرين بدون قسر أو اكراه وجعل هؤلاء قابلين لقيادته

4 القيـــــــــــــادة والإدارة Leadership and Management
القيادة الرسالية Visionary Leadership القيادة التي لها القدرة على رؤية المستقبل بوضوح وفهم الاسلوب الذي من خلاله نستطيع الوصول اليه.

5 مبادئ القيــــــــــادة الرسالية Visionary Leadership Principles of
التحدي الدائم في العمل اظهار الحماس في كل المواقف التي تتطلب ذلك مساعدة الاخرين في العمل يكون قدوة ومثالا حسنا لمرؤوسيه والعاملين معه الاشادة والاحتفاء بالانجازات تجلب الحماس والاندفاع الى مكان العمل

6 القائـــد والمديــــر Manager and Leader
بالرغم من وجود علاقة بين القيادة والإدارة إلا انهما لا يعنيان نفس الشيء, فالشخص ممكن أن يكون مديرا أو قائدا أو مديرا وقائدا .

7 المـدراء والقـادة مدراء وقادة ايضا المـدراء القـــادة
قادة وليسوا مدراء المـدراء مدراء وقادة ايضا القـــادة المـدراء والقـادة

8 الفروقات بين القائد والمدير
القــــائد المديـــــــــر 1- ملهم ذو توجه روحي وعاطفي 1- مفكر ذو توجه عقلاني واقعي 2- رسالي ومستبصر يركز على المستقبل 2- عقلاني يركز على تحليل الواقع 3- متحمس ذو عاطفة متقدة 3- مشاور للآخرين ويقدم النصح 4- قادر على ابتكار افكار جديدة 4- مثابر وجاد في العمل 5- مرن ويستجيب للتغيرات 5- متجه لحل المشكلات بطريقة منهجية 6- قادر على الاتجاه وإثارة الحماس 6- واقعي المزاج ويحسب المواقف

9 المديــــر القائــــد 7- مبدع 7- تحليلي 8- يتميز بالجرأة والإقدام
8- منظم على اساس اجراءات معينة 9- ذو خيال واسع 9- محترس في اتخاذ القرارات 10- تجريبي 10- سلطوي ملتزم بالقوانين 11- مبادر للتغيير 11- يحافظ على الوضع الراهن و الاستقرار 12- قوة شخصية ذاتية 12- قوة موقع وظيفي 13- يمثل مصلحة الجمهور أو المجموعة التي يقودها 13-يمثل مصلحة المنظمة التي يعمل فيها

10 القوة الشخصية وقوة الموقع الوظيفي
القوة الشخصية الذاتية تقوم على اساس رؤية الاخرين للمدير قوة الموقع الوظيفي قائم على اساس قدرته على ما يقدمه للآخرين الخبرة :مصدر لمعرفة متخصصة ومعلومات المرجعية: شخصية يرغب الاخرون ان ينتسبوا اليها المكافآت : اذا عملت منك سأكافئك العقوبات :اذا لم تنفذ ما امرك به سأعاقبك المشروعية :لكوني رئيس يجب عليكم العمل وفق ما اطلبه منكم

11 التأثر والقوة Power and Influence
محاولة تغيير سلوك الاخر باعتماد واحد او اكثر من اساليب التأثير . - والتأثير لا يعني حالة ايجابية او سلبية يمكن ان يكون نتيجة اسباب موضوعية وقد يساهم في زيادة فاعلية المنظمة أو اضعافها . - المدير الناجح هو من يمارس التأثير الايجابي الصحيح في الوقت المناسب

12 أساليب التأثير : 1- الاستشارة: دعوة الاخرين للمشاركة في اتخاذ القرارات. 2- الاقناع العقلاني : محاولة اقناع الاخرين من خلال خطة تفصيلية ومعلومات داعمة للرأي 3- المناشدة الايحائية : مخاطبة عواطف الاخرين وقيمهم لإلهام الحماس وكسب الثقة 4- تكتيكات كسب الرضا والمداهنة مع الاخرين وإشعار الاخرين بأهميتهم وكسب ودهم وصداقتهم 5- تكتيكات التحالف : البحث عن مساعدة الاخرين من خلال التحالف معهم. 6- ممارسة الضغط والتهديد والتخويف لكسب الدعم. 7- دعم المستويات العليا : يتم اللجوء الى المستويات العليا وطلب مساعدتهم لإحداث التأثير 8- تبادل المنافع : يتم احداث التأثير عن طريق تقديم المنفعة للمقابل للحصول على الدعم

13 القــــــــــــــــوة Power
القدرة على احداث التأثير في الاخرين من خلال ترتيب الموارد المختلفة وتوجيهها نحو جعل الاخرين ينفذون ما هو مطلوب منهم.

14 أنــــــواع القـــــــــــوة
1- القوة المرتبطة بالمنصب Position Power: القدرة المرتبطة بالموقع الوظيفي من خلال السلطات الشرعية التي يمنحها الهيكل الرسمي لشاغل الموقع, ولها ثلاث وسائل :- قوة المكافأة Reward Power: هي القدرة على تقديم شيء له قيمة كوسيلة للتأثير في الاخرين ودفعهم للانجاز. القوة الشرعية القانونية Legitimate Power : التأثير من خلال السلطة القانونية التي يكفلها الموقع الوظيفي قوة القسر والإكراه Coercive Power : قوة تأثير من خلال القدرة على ايقاع العقوبات او التهديد بها

15 2- القوة المرتبطة بشخصية المدير Personal Power :
الخصائص الفريدة للمدراء تمثل مصدرا مهما للقوة فالقائد الناجح هو من يستطيع أن يبني ويستخدم بشكل فعال جوانب القوة المرتبطة بذاته وشخصيته مثل قوة الخبرة والمرجعية. قوة الخبرة Expert Power القوة النابعة من معلومات قيمة أو خبرات ومهارات فنية متخصصة لا يستغنى عنها القوة المرجعية Reference Power القوة الناتجة عن وجود جاذبية أو كاريزما لدى المدير

16 المحددات الاخلاقية للقوة Power Ethical Limits
القوة لها اهميتها الكبيرة لانجاز الاعمال في المنظمة ويجب ان تستند على الخبرة والمرجعية بالإضافة إلى تعزيزها للجوانب الشرعية والقانونية لتصبح مصدرا للبناء والنجاح لا مصدرا للهدم. القوة تأخذ مداها الايجابي من خلال قبول ورضا المرؤوسين بها باعتبار ان من يمتلك القوة هو مدير قائد يؤثر بإيجابية في سلوك العاملين . يتطلب الامر من القائد ان يعي بطبيعة العاملين لديه يوضح لهم جوانب العمل المختلفة ويشاركهم الرأي ولا يفرض عليهم دون وعي من قبلهم اتجاهات العمل التي يراها بمفرده والتي لا تنسجم مع طبيعة افكارهم, ويجب ان يشعر العاملون بأن هذه التوجهات تقع في اطار قابليتهم للانجاز مما قد يخدم مصالح المنظمة فلابد لهم من الاقتناع بها .

17 التمكين Empowerment يمثل التمكين عمليات بواسطتها يمكن المدراء العاملين ويساعدهم على امتلاك القوة لتحقيق تأثير على جوانب المنظمة . ان المدير الفاعل هو من يمكن الاخرين من خلال تزويدهم بالمعلومات وتحميلهم المسؤوليات ومنحهم الصلاحيات والثقة في صنع القرارات والقيام بالأعمال باستقلالية وهو يعي ان شعور الافراد بهذا التمكين سيزيد من التزامهم بالعمل ويحافظ على النوعية فيه. المدير يستطيع تمكين الاخرين من خلال: جعل الاخرين مشاركين حقيقيين في اختيار طرق العمل وانجاز المهام خلق بيئة تعاونية من خلال مشاركة المعلومات ومناقشتها معهم تشجيع الافراد على القيام بالمبادرات واتخاذ القرارات واستخدام المعرفه بكل صورها للوصول للأهداف اعطاء الحرية للعاملين لتقديم مقترحاتهم للمشاكل والقيام بتنفيذ المقترحات وإدامة السلوك الاداري الايجابي والثقة بالآخرين من شأنه ان يشجعهم على اداء افضل.

18 الاساليب القيادية Leadership Styles
اسلوب القيادة الاوتوقراطية (الاستبدادية) Autocratic Style في هذه الاسلوب يعمل القائد بهيمنة كاملة في مجال اصدار القرارات والإشراف على العمل وتطوير السياسيات فهو اقرب من النزعة الفردية وبعيد عن المشاركة الجماعية. مساوئ أسلوب القيادة الاوتوقراطية : يؤدي لضعف التفاعلات بين الافراد . انخفاض الروح المعنوية لدى الافراد . يشيع عدم التماسك ويضعف الارتباط . يظهر حالات عدائية مما يقلل الاندفاع نحو العمل.

19 Autocratic Leader Employees

20 أسلوب القيادة الغير موجهة Lessez-Fair Style
يناسب أسلوب القيادة الغير موجهه البيئات العلمية التي تكون على درجة عالية من التخصص , فهو يقوم على اساس عدم وجود قائد وكل واحد يعمل افضل ما عنده وبأحسن الصيغ بحيث لا يحتاج الى توجيه او متابعه وبدون ادنى تدخل في عمل المرؤوسين أسلوب القيادة الديمقراطية Democratic Style يشجع هذا الاسلوب على المشاركة بدرجاتها المختلفة في انجاز المهام وتطوير الافراد , ويتم هذا التشجيع من خلال تقاسم المعلومات ومساهمتها في مراحل تطوير القرار مع اتاحة الفرصة الكاملة لتنمية المهارات وتمكين العاملين .

21

22 النظريات التقليدية في القيادة Classical Theories In Leadership
نظرية الرجل العظيم Great Man Theory ركزت دراسات هذه النظريه على القادة العسكريين والسياسيين المتميزين واعتبرت النظرية ان القائد هو انسان عظيم تأتي عظمته من خلال موهبة نظرية وقدرات فردية وراثية ويتمتع بشخصية كاريزمية. تقييم النظرية: تركز النظرية على امثلة بارزة لقادة عظام وكبار سياسيون وعسكريون ورجال اعمال ولكنها لا تساعد على تفسير ظاهرة القيادة بشمولية من خلال وجود قادة صغار ناجحون ولكنهم غير معروفين. لا يمكن القول ان القيادة هي خصائص وراثية محضة توهب للبعض وتحجب عن الاخرين إلا اذا تحدثنا عن الانبياء اما عامة الناس فيمكنهم تطوير مهاراتهم القيادية من خلال الدراسة والتجارب والاطلاع.

23 نظرية السمات Traits Theory
هي مجموعة من الخصائص لأفراد متميزين يتمتعون بها مثل: الذكاء ,الحماسة , الثقة , الحزم , الشعور العالي بالمسئولية , التصرف الحازم بالمواقف الحرجه, الاندفاعية ,القدرة على فهم المعلومات والتفكير الابداعي, الاستقامة, الامانة والإلمام بالمعرفة الجيدة. تقييم النظرية: وفرت مدخلا لدراسة القادة وسماتهم ومكنت من ايجاد الوسيلة لقياس مدى تمتع المدراء والقادة بهذه السمات واستعدادهم لاستخدامها في العمل. فسرت جانبا من القيادة لا يمكن اعتباره قطعيا وأعطت توجها يساعد مراكز البحوث والجهات المعنية بأمر القادة بتأهيل مناسب للأفراد وتعزيز هذه السمات لديهم من خلال الدراسة والبحث والاستقصاء. يؤخذ عليها: توسع قائمة السمات وازدياد الخصائص التي يتمتع بها القائد وصعوبة وضع هذه السمات في اطار اولويات حسب اهميتها. تظهر سمات جديدة دائما حسب الزمان والمكان والموقف . لم تقدم تفسيرا مقبولا لعدم استطاعة من يمتلكون هذه السمات ان يصبحوا قادة معروفين وناجحين في حين برز اخرون يتمتعون بسمات اقل .

24 Behavioral Theories النظريات السلوكية
دراسات ميشيغان Michigan Study تبلورت افكار هذه الدراسة نتيجة ابحاث جرت في جامعة ميشيغان , وقد حددت هذه الدراسة نوعين من سلوكيات القادة: سلوك يركز على العمل Job-Centered Behavior هو السلوك القيادي الذي يعطي اهتماما كبيرا للعمل وإجراءاته وطرق انجازه سلوك يركز على العاملين Employee-Centered Behavior هو السلوك القيادي الذي يهتم بتشكيل فرق العمل وتحقيق رضا العاملين

25 أساليب دراسة ميشيغان تركيز تام على العاملين تركيز تام على العمل
الاكثر فاعلية

26 2. دراسات أوهايو Ohio Studies
هناك نمطين سلوكيين للقائد : الاهتمام بهيكلية العمل وإجراءاته Initiating Structure: سلوك يتم التركيز فيه على تنظيم الاشياء وكيفية انجاز العمل الاهتمام باعتبارات الحساسية والشعور بالعاملين Consideration : يتم من خلاله التركيز على الثقة وعلاقات الصداقة ودفئ العلاقة مع المرؤوسين

27 مصفوفـــــــــة أوهـــــايو للقيـــادة
عالي واطئ الاعتبــــــــــارات اهتمام عالي بهيكلية العمل وكذلك بالاعتبارات يلجأ القائد الى موازنة بين انجاز الاعمال والعلاقات الطيبة اهتمام واطئ بهيكلية العمل وعالي بالاعتبارات اهتمام بإشباع حاجات العاملين الاجتماعية من قبل القائد وبناء مجموعات اهتمام عالي بهيكلية العمل وواطئ بالاعتبارات هنا يوجه القائد اهتمامه للعمل وانجازه اما الاعتبارات الشخصية فلها اهمية قليلة اهتمام واطئ بهيكلية العمل وكذلك بالاعتبارات . دور سلبي واهتمام بالمصلحة الذاتية للقائد عالي واطئ الاهتمام بهيكلية العمل وإجراءاته

28 3. نظرية الشبكة الإداريةManagerial Grid Theory
تمثل هذه الشبكة خلاصة مطورة للأفكار السابقة في هذا المدخل. طور Jane Mouton, Robert Blake هذه الشبكة لوصف الأنماط القيادية للمدراء وفق بعدين أساسيين هما : الأفراد والانتاج. يعرض الشكل التالي الأنماط القيادية وفق هذين البعدين ويمثل كل منهما مقياساً من 9 درجات:

29 أســـــــلوب الشبكــــــة الإداريـــة
نادي اجتماعي القائد المثالي قيـــــادة منتصف الطريق غيـــاب القائد الفاعل القائد المستبد

30 هناك خمسة أنماط رئيسية تقع فى زوايا الشبكة وفى وسطها هى :
يوجد – فى إطار الشبكة – عددا لا يحصى من أنماط السلوك الإدارى يتحدد كل منه بدرجة على كل من البعدين. هناك خمسة أنماط رئيسية تقع فى زوايا الشبكة وفى وسطها هى : - نمط 9.9 القائد المثالي(اهتمام كبير بالإنتاج / اهتمام كبير بالأفراد) - نمط 1.1 القائد السلبي (اهتمام قليل بالإنتاج / اهتمام قليل بالأفراد) - نمط 9.1 القائد المستبد (اهتمام كبير بالإنتاج / اهتمام قليل بالأفراد) - نمط1.9 نادي اجتماعي(اهتمام قليل بالإنتاج / اهتمام كبير بالأفراد) - نمط 5.5 القائد العادي (اهتمام متوسط بالإنتاج/ اهتمام متوسط بالأفراد)

31 النظريات الموقفية Situational Theories
هي مجموعة من النظريات رأت أن متغيرات الظرف أو الموقف تؤثر تأثيراً مباشراً على النمط القيادي المستخدم، وبالتالي لا وجود لنمط سلوكي واحد يكون فاعلاً في كل الظروف والأحوال.

32 أهم المتغيرات الموقفية التي لها تأثير على النمط القيادي وسلوك القائد:
أهم المتغيرات الموقفية التي لها تأثير على النمط القيادي وسلوك القائد: الإدارة العليا و توجهاتها وسلوكها خبرة القائد وشخصيته المرؤوسون وخصائصهم وتطلعاتهم طبيعة العمل ومتطلباته ونمط المهام وأسلوب تحديدها استراتيجيات وثقافة المنظمة سياسات المنظمة البيئة التي تعمل فيها المنظمة طبيعة المنافسة تدخل الحكومة طبيعة المعارضين للقائد

33 نظرية شميدت وتاننبوم لسلوك القائد:
قدم الباحثان تاننبوم وشميدت مصفوفة تعطي سلوكيات مختلفة للقائد وفق تأثره بخصائص المرؤوسين، وخصائص الموقف بالاضافة إلى خصائصه كمدير أو كقائد. تمثل هذه المصفوفة مدخلاً موقفياً للعلاقة بين درجة حرية المرؤوسين في التدخل بالقرار، ومقدار السلطة المستخدمة من قبل القائد في هذا القرار، ويأتي هذا استناداً إلى خصائص الموقف التي يعتمد فيها هذا السلوك، كما يظهر في الشكل التالي: حاجة المرؤوسين إلى الاستقلالية استعدادهم لتحمل المسئولية اهتمامهم بالمشكلة المطروحة قدرتهم على العمل في ظل الغموض وعدم الوضوح. نظام القيم درجة ثقته بالمرؤوسين شعوره بالأمان نوع التنظيم فاعلية مجموعات العمل طبيعة المشكلة المطروحة ضغط الزمن

34 نموذج تاننبوم وشميدت للقيادة (يوضح الأنماط القيادية)
قيادة متركزة بيد القائد السلطة المستخدمة من قبل القائد مساحة الحرية المتاحة للمرؤوسين قيادة متركزة بيد المرؤوسين يتخذ القائد القـــــــرار ويعلنــــــه للمرؤوسين يصنع القائد القرار ويقنع بــــــــه المرؤوسين القائد يعرض الأفكـــــــار ويدعـــــــو المرؤوسين للمناقشــــة يعرض القائد قرارات أولية قابلة للتغيير يحدد القائد إطــــــــــار للمرؤوسين لاتخــــــــاذ القــــــــرار يعرض القائد المشكلة ثم يطلب اقتراحات وآراءالمرؤوسين لكي يصنع القــــــرار القائد يسمح للمرؤوسين بصناعة القرار في حدود متفق عليها نموذج تاننبوم وشميدت للقيادة (يوضح الأنماط القيادية)

35 الأنماط القيادية (نظرية تاننبوم وشميدت)
القائد المسيطر على الأمور يتخذ القرارات ويحاول اقناع المرؤوسين بها . يقدم أفكار ويناقش المرؤوسين يقدم قرارات مبدئية يعرض المشكلة ويطلب من مرؤوسيه مساعدته في اتخاذ القرار يضع القائد الحدود العامة للقرار ويترك للمرؤوسين دراسة المشكلة واتخاذ القرار المناسب . تترك الحرية للعاملين لاتخاذ القرار بناء على السياسات العامة للمنظمة

36 نمط تأثير القيادة في ضوء النظرية التفاعلية
2. النظرية التفاعلية Interaction Theory في إطار هذه النظرية فإن القيادة هي عملية ناتجة عن تفاعل لتأثير متبادل بين ثلاثة أبعاد مهمة وهي : القائد و المرؤوسين و طبيعة الموقف. القائد التأثير المرؤوسين الموقف نمط تأثير القيادة في ضوء النظرية التفاعلية

37 3. نظرية فيدلر للسلوك القيادي Fidler’s Theory
تفسر القيادة والسلوك القيادي وفق هذه النظرية كعلاقة بين توجهين هما: العلاقات والمهام. القائد المتجه نحو العلاقات هو قائد يهتم بالعاملين والعلاقات الاجتماعية. القائد المتجه نحو المهام هو قائد محفز أساساً لانجاز المهام المطلوبة. يقاس أسلوب القيادة من خلال استبيان: Least Preferred Coworker (LBC) وهو مقياس يتكون من 16 خاصية أو صفة تقاس على سلم من 8 درجات والصفات الأكثر شيوعاً التي استخدمها فيدلر هي:

38 متردد 1 - - - - - - 8 واثق من نفسه منشرح 8 - - - - - - 1 عابس
حذر متفتح منسجم مشاكس غير كفوء كفوء متردد واثق من نفسه منشرح عابس محبط نافع مستريح متوتر ممتع ممل ثقيل مرح صعب التعامل ودود مقبول منبوذ غير متحمس متحمس حميم متباعد دافئ المشاعر بارد المشاعر غير متعاون متعاون عدائي متآلف

39 بعد إعداد هذه الاستبانة فإنه بالامكان معرفة توجه المدير نحو العلاقات أو المهام بناءً وفق إجاباته:
إذا كانت الاجابة تشير إلى النواحي الايجابية للمفاهيم الواردة في المقياس فإن المدير ذو توجه نحو العلاقات، أي أن المدير حساس تجاه العاملين ومداراة مشاعرهم، وإلا فإنه متوجه للمهام. إذن: مقياس (LBC Scale) LBC هو استبيان مصمم لقياس القيادة في إطار توجهها نحو التركيز على علاقات العمل أو على المهام.

40 الموقف Situation يمكن تحليل الموقف في ضوء ثلاثة عناصر مهمة ، حيث يمكن وصف كل منها بأنه مواتي أو غير مواتي للقائد: 1- علاقة القائد بالأعضاء Leader – Member Relation إذا كانت العلاقات جيدة فإن الموقف مواتي للقائد والعكس صحيح. 2- هيكلة المهام Task Structure عندا تكون المهام مهيكلة وواضحة فإن الموقف في صالح القائد والعكس صحيح 3- قوة الموقع الوظيفي Position Power عندما تكون قوة الموقع كبيرة فإن الموقف في صالح القائد والعكس صحيح.

41 النظرية: عندما فحص فيدلر العلاقات بين أسلوب القائد والموقف وأداء المهام من قبل العاملين وجد أن: القائد المتوجه للمهام يكون فاعلاً عندما يكون الموقف إما مواتي و في صالح القائد بشكل عالٍ جداً ، أو غير مواتي وليس في صالحه بشكل كبير. القائد المتوجه نحو العلاقات فإنه يكون فاعلاً عندما يكون الموقف مواتياً وفي صالحه بشكل وسط. كما هو موضح في الشكل التالي:

42 مطابقة أسلوب القيادة مع الموقف
عالي الأداء منخفض قائد متوجه للمهام قائد متوجه للعلاقات مواتي بشكل كبير وســــــــط غير مواتي بشكل كبير علاقات القائد بالأعضاء جيد ضعيف هيكلة المهام مهام مهيكلة غير مهيكلة مهيكلة غير قوة الموقع الوظيفي قوي مطابقة أسلوب القيادة مع الموقف

43 4.نظرية لـ هيرسي و بلانشارد (نضج الاتباع )
النمط الملائم للقيادة يختلف بناءً على جاهزية واستعداد المرؤوسين (الأتباع) لأداء مهامهم. الجاهزية أو الاستعداد Readiness مدى قدرة العاملين على إنجاز المهام وتوفر الخبرة لديهم لإنجاز العمل وتحمل المسئولية و مدى إمكانية الاطمئنان لقدراتهم للأداء بشكل صحيح ميزت النظرية بين سلوكين قياديين : 1- السلوك المتعلق بالعمل . 2- المتعلق ببعد العلاقات الشخصية بين القائد وأتباعه .

44 تم تقسيم الأساليب القيادية إلى 4 أنماط:
الجاهزية منخفضة سلوك القائد توجيهي (إصدار الأوامر) (اهتمام بالعمل أكثر من العلاقات مع العاملين ) الجاهزية متوسطة سلوك القائد الاقناع (البيع) (اهتمام عالي بالعمل والعلاقات مع العاملين (المرؤوسين)) الجاهزية عالية سلوك القائد المشاركة (اهتمام عالي بالعلاقات مع العاملين واهتمام منخفض بالعمل ) الجاهزية عالية جداً سلوك القائد التفويض (اهتمام منخفض بالعمل و العلاقات مع العاملين )

45 4. نظرية هيرسي وبلانشارد Hersey and Blanchard’s Theory
عالي منخفض سلوك متوجه نحو العلاقات (داعم) بيـع Selling (إقناع) جاهزية متوسطة تفسير وتوضيح القرارات يتصف المرؤوسون بعدم القدرة ولكن لديهم الرغبة والاطمئنان مشاركة Participating جاهزية عالية تقاسم ومشاركة بالأفكار يتصف المرؤوسون بالقدرة وعدم الرغبة وعدم الاطمئنان إصدار الأوامر Telling جاهزية منخفضة إعطاء تعليمات (توجيه) يتصف المرؤوسون بعدم القدرة وعدم الرغبة وعدم الاطمئنان تفويض Delegation جاهزية عالية جداً استعداد عالي لتحمل المسئولية يتصف المرؤوسون بالقدرة والرغبة والاطمئنان عالي منخفض سلوك متجه نحو المهام (موجه)

46 5. نظرية المسار إلى الهدف Path-Goal Leadership Theory
لقد طور هذه النظرية روبرت هاوس Robert House أساس النظرية أن القائد الأفضل هو الذي يستطيع رسم مسارات واضحة للمرؤوسين لغرض الوصول إلى الأهداف، وذلك بتحفيزهم ومساعدتهم على سلوك هذه المسارات. (رسم مسارات واضحة تعني أن القائد يوضح الأهداف والطرق والأساليب اللازمة لتحقيقها) تشير النظرية إلى أن المرؤوسين بإمكانهم أن يزيلوا العقبات من هذه المسارات وبالتالي الوصول لأهدافهم.

47 يعتقد هاوس أن المدراء يجب أن يكونوا مرنين ويتحركون ضمن 4 أنماط قيادية هي:
قيادة توجيهية Directive Leadership يحدد القائد ما هو متوقع من العاملين وكيفية انجاز العمل مع وجود معايير وجدولة عمل واضحة. قيادة مساندة Supportive Leadership يهتم القائد بجميع العاملين واحتياجاتهم دون تمييز. قيادة متوجهة للانجاز Achievement-Oriented Leadership يضع أهداف عالية تثير التحدي ويوجه المرؤوسين لانجازها ( وضع معايير أداء مرتفعة). قيادة تشاركية Participative Leadership يتشاور القائد مع المرؤوسين ويشركهم في اتخاذ القرار.

48 العلاقات الموقفية في نظرية هاوس
الخصائص الموقفية للمرؤوسين القدرات الخبرات سلوك القائد توجيهي مساند متوجه للانجاز مشارك فاعلية القائد الخصائص الموقفية للبيئة هيكلة المهام نظام السلطات والصلاحيات مجموعات العمل العلاقات الموقفية في نظرية هاوس

49 الجدول التالي يوضح مضمون نظرية المسار – الهدف بصورة دقيقة:
الجدول التالي يوضح مضمون نظرية المسار – الهدف بصورة دقيقة: النتائج التأثير على المرؤوسين السلوك القيادي الموقف جهد أكبر وتحسين الرضا الوظيفي والأداء زيادة الثقة بالنفس لأداء الأعمال وتحقيق نتائج أسلوب قيادي مساند إذا لم يكن للمرؤوسين ثقة بأنفسهم توضيح المسار إلى المكافأة أسلوب قيادي توجيهي وظيفة غامضة أو مبهمة تحديد هداف ومعايير أداء طموحة وعالية أسلوب قيادي متوجه نحو الانجاز وظائف خالية من التحدي توضيح احتياجات المرؤوسين وتغيير نظام المكافآت أسلوب قيادي تشاركي مكافأة غير صحيحة

50 6. نظرية فروم-جاغو Vroom-Jago Theory
تقوم هذه النظرية على أساس مساعدة القائد على اختيار الأسلوب الأفضل لاتخاذ القرار بصدد مشكلة معينة وكمية المشاركة المسموح بها من قبل المرؤوسين. تميز النظرية بين ثلاثة أنماط يعتمدها القائد لاتخاذ القرار: 1. قرار السلطة Authority decision وهو قرار يتخذ من قبل القائد ثم يعلن للمرؤوسين 2. قرار استشاري Consultive decision وهو قرار يتخذ بعد التشاور مع أفراد المجموعة 3. قرار مجموعة Group Decision وهو قرار يتخذ من قبل أعضاء مجموعة معينة

51 يمكن للقائد أن يختار أحد البدائل التالية عند اتخاذه القرار:
يقرر لوحده وهذا يسمى قرار سلطة، ثم يعلن القرار للمجموعة. يتشاور بشكل منفرد مع بعض المرؤوسين للاستفادة من مقترحاتهم. يتشاور مع مجموعة باستدعائهم إلى اجتماع تداول ثم يطرح المشكلة ويناقشها معهم وسماع آرائهم جميعاً. يقوم بتسهيل مهمة مناقشة المشكلة ومن ثم اتخاذ القرار من قبل المجموعة كاملة. يفوض صلاحية اتخاذ القرار إلى المجموعة لكي تتخذ القرار.

52 القائد لا عالي خيارات اتخاذ القرارات
من يمتلك المعلموات أو الخبرات؟ المرؤوسين لا هل أن قبول القرار و تنفيذه مسألة حيوية؟ نعم عالي هل هناك ضغط زمني أو عجلة لاتخاذ القرار؟ منخفض قرارات سلطة قرارات تشاورية قرارات مجموعة خيارات اتخاذ القرارات

53 تجدر الاشارة هنا إلى أن مسألة مشاركة المرؤسين في عملية صنع القرار تكون أكثر ملاءمة في الحالات التالية: نقص المعلومات والخبرة لدى القائد حول المشكلة موضوع القرار. المشكلة غير واضحة وهناك حاجة للمساعدة في توضيح الموقف. قبول القرار والالتزام به أمر ضروري لتنفيذه. هناك وقت كافٍ ومتاح لمشاركة فعلية في صناعة واتخاذ القرار.

54 الاتجاهات الحديثة في القيادة New Trends in Leadership
البديل ( المفوض) Substitute مجموعة من متغيرات موقفية تجعل أسلوب القيادة غير ضروري. المحيد Neutralizer مجموعة متغيرات موقفية تقلص دور القيادة وتمنع القائد من استعراض بعض السلوكيات.

55 1. القيادة الكاريزمية والقيادة الرسالية Charismatic Visionary Leadership
القائد الكاريزمي Charismatic Leader هو القائد الذي لديه القدرة على تحفيز العاملين والتأثير في المرؤوسين بالايحاء والالهام للحصول منهم على أداء يفوق التوقعات. ويأتي الأثر الكاريزمي من: صياغة رؤية شامخة لمستقبل طموح يكون الأفراد سعداء بالانتساب إليه. بناء نظام قيمي متكامل يعرف كل عضو في المنظمة موقعه فيه. كسب ثقة العاملين وودهم وبالتالي إخلاصهم في العمل بشكل دائم.

56 القائد الكاريزمي ذو شخصية قوية ومحبوبة وينظر إليه كبطل، ولديه مهارات في توضيح الرؤية القيادية Visionary Leadership الرؤية Vision هي مستقبل جذاب موعود وليس حالة آنية يمكن الوصول إليها الآن. القائد الكاريزمي لديه رؤية قوية للمستقبل ويستطيع تحفيز الآخرين لمساعدته في إنجازها

57 الصفات الكاريزمية التي أجمع عليها الباحثون:
ثقة عالية بالنفس. رؤية مستقبلية. قدرة على تفصيل الرؤية وجعلها مفهومة من قبل الآخرين. قناعات كبيرة بالرؤية التي يطرحها. سلوك غير معتاد وخارق. يؤمن بالتغيير ويعمل من أجله باستمرار. حساسية عالية جداً للتغيرات البيئية وما يحيط به من أحداث.

58 2. القيادة التبادلية والقيادة التحويلية
Transactional and Transformational Leadership

59 القيادة التبادلية Transactional Leadership هي قيادة توجه جهود المرؤوسين بشكل إيجابي من خلال المهام والمكافآت ونظام الحوافز والهيكل. القائد يهتم بــ: توضيح أدوار المرؤوسين ومتطلبات المهام الموكلة إليهم. وضع الهيكل الملائم ونظام التحفيز المطلوب. بناء العلاقات وتعزيز العمل مع المرؤوسين. القيادة التبادلية تتمتع بالقدرة على إرضاء المرؤوسين كمدخل لتحسين الانتاجية.

60 القيادة التحويلية Transformational Leadership هي قيادة إيحائية تعمل على التأثير في المرؤوسين بشكل كبير للقيام بالأعمال على أحسن وجه ممكن. أهم ما يميزها هو الأثر الاستثنائي الخارق على المرؤوسين. تشبه القيادة الكاريزمية لكنها تتميز عنها بكونها ذات قدرات خاصة لإحداث التغيير وتحقيق الابداع. لها القدرة على التغيير في رسالة المنظمة واستراتيجيتها وهيكلها وثقافتها. تواجه تحديات مستمرة، ةتحاول باستمرار أن تطور جوانب الشخصية للتعامل مع هذه التحديات. الارتقاء بالابداع التكنولوجي سواء كان منتجات أم عمليات إنتاجية.

61 خصائص القيادة التحويلية:
الرؤية. الكاريزما. الرمزية. التمكين للآخرين. خصوبة الخيال. النزاهة.

62 القيادة في بيئة العمل الجديدة
Leadership in New Workplace

63 المستوى 5 للقيادة Level 5 Leadership
تقوم فكرة هذا المنظور على أساس الدراسات التي قام بها Jim Collins وآخرون حول إمكانية تحويل الشركات الجيدة إلى شركات عظيمة حقاً. يقدم الباحثون المستوى الخامس للقيادة باعتباره أعلى مستوى في هرم المدراء.

64 المســـــــــتوى 5 للقيـــــــــــــادة
المستوى الخامس: المستوى 5 للقيادة بناء منظمة عظيمة قادرة على التحمل من خلال تواضع شخصي ومهنية عالية للقيادة. المستوى الرابع: تنفيذي فاعل يقوم ببناء التزام واسع لرؤية واضحة ومتفوقة ويحفز العاملين لأداء أعلى. المستوى الثالث: مدير متمكن يضع الخطط وينظم الناس بكفاءة وفاعلية لمتابعة إنجاز الأهداف. المستوى الثاني: عضو فريق عمل مساهم بفاعلية يضع الخطط وينظم الناس بكفاءة وفاعلية لمتابعة إنجاز الأهداف. المستوى الأول: قابلية فردية عالية مساهم ومنتج ولديه معارف ومهارات وعادات وسلوكيات إيجابية فردية في العمل. المســـــــــتوى 5 للقيـــــــــــــادة

65 القيادة الافتراضية Virtual Leadership
العاملون يؤدون أعمالهم عن بعد. بيئة عمل مفترضة وليست فعلية. تواجه القادة مشكلة كيفية التأكد من أن العاملين يؤدون ما هو مطلوب منهم بدون رقابة أو إشراف بالطرق المعروفة. يحدد القادة المهام بشكل واضح. مهمة القادة الرئيسية خلق الالتزام وتحفيزه لدى العاملين.

66 صفات القادة الافتراضيين:
العقلية المتفتحة المرنة (التركيز على الحلول وليس المشاكل) قدرات اتصال عالية. قدرات تدريبية في مجال بناء العلاقات. القدرة على اختيار التكنولوجيا المناسبة والتعامل معها.

67 القيـــــادة الخدماتيـــــة ( الداعمة) Servant Leadership
قيادة تعمل من أجل إنجاز حاجات وأهداف العاملين، وكذلك الوصول إلى أهداف المنظمة وتحقيق رسالتها. القيادة الخدماتية تنطلق في عملها من مستويين: إنجاز أهداف وحاجات المرؤوسين من أجل هدف أكبر هو تحقيق رسالة المنظمة ومبرر وجودها. إعطاء معنى للأفكار وللقوة وللمعلومات وللإنجاز، وهنا فهم يقيمون الآخرين حقيقة ويشجعون المشاركة وتقاسم القوة والتكريس التام للجهود وإيقاظ قوى المرؤوسين على توليد الأفكار والابداع والالتزام.

68 القيادة النسائية Women Leadership
تشير بعض الدراسات إلى أن أداء المديرات (النساء) أفضل من أداء المدراء (الرجال) خصوصاً في بعض المهارات: القدرة على تحفيز الآخرين. تشجيع الاتصالات. مهارات الاصغاء أو الانصات.

69 القيادة التفاعلية Interactive Leadership
أسلوب قيادي يتصف بالعمل التعاوني وبناء العلاقات والعناية بالآخرين. هذا يعني أن: القائد يفضل أسلوب الاجماع والعمل التعاوني ويؤثر في الآخرين من خلال العلاقات وليس من خلال قوة الموقع الوظيفي أو السلطة الرسمية، وبالتالي أصبح هذا الأسلوب مطلوباً من كافة المدراء رجالاً ونساءً للنجاح في مكان العمل.