الإدارة العلمية الشاملة الإشراف الإداري

عرض تقديمي عن الموضوع: "الإدارة العلمية الشاملة الإشراف الإداري"— نسخة العرض التّقديمي:

1 الإدارة العلمية الشاملة الإشراف الإداري
د. يوسف شمس الدين شابسوغ

2 تنظيم اليوم التدريبي الأول
الجلسة الأولى. الجلسة الثانية. الجلسة الثالثة.

3 تعريف الإشراف: الجهد الذي يبذله أي رئيس نحو مرؤوسيه من الناحية الإدارية والفنية والإنسانية من أجل إنجاز الأعمال وتحقيق أهداف المنشأة الإدارية وكسب ود العاملين عملية تعليمية يتحمل فيها شخص مزود بالمعلومات والمهارات المناسبة المسؤولية في تدريس شخص أقل منه علماً ومهارة

4 تعريف الإشراف عملية التوجيه والرقابة لكل ما يدور في مجال العمل (الوحدة/ القسم/ الإدارة ... إلخ) من أنشطة إدارية وتنفيذية لغرض تحقيق أكبر قدر من الإنجاز (إنتاجية/ خدمات، ... إلخ) كماً وكيفاً وبأقل قدر من التكلفة في الموارد البشرية أو المادية عملية التأثير في نشاط الأفراد والجماعات وتوجيه النشاط نحو تحقيق غاية معينة يستهدفها التنظيم

5 تعريف الإشراف توجيه نشاط العاملين والتنسيق بين جهودهم بما يكفل تحقيق الأهداف) فهو بالتالي محاولة التأثير على العاملين بقبول أهداف الإدارة كهدف خاص بكل منهم، وبذل كل جهودهم ليتحقق الهداف، ويستهدف التأكد من أن العمل يسير دون انقطاع، وأن السير مستمر في الطريق الصحيح

6 تعريف الإشراف ملاحظة جهود الآخرين وتوجيههم لإنجاز تلك الأعمال ممارسة العملية الإدارية على الخط الأول في المنظمة لاستغلال الموارد المادية والبشرية المتاحة على أحسن وجه للوصول إلى هدف محدد

7 تعريف المشرف كل شخص يقوم بربط وتوجيه ومراقبة عمل المرؤوسين
الرئيس المسؤول عن ملاحظة وتوجيه جهود مرؤوسيه لإنجاز العمل وذلك بناء على السلطة المخولة له

8 أهمية الإشراف عنصر مهم وأساسي ذو تأثير في إدارة المنشآت وبما أن الإشراف موجهة إلى سير العمل، وفلا بد وأن يصحبه روح التعاون والتفاعل بين المشرف والمرؤوسين الذين يشرف على إدارتهم، ذلك لأن المشرف الإداري ينجز الأعمال الموكلة إليه عن طريق المرؤوسين

9 أهمية الإشراف مرتبطة ارتباطاً وثيقاً بتحقيق أهداف المنشأة السياسات توضع من قبل المسؤولين بالإدارة العليا للمنشآت، فإن أهم شق في تلك السياسات ترجمتها إلى واقع ملموس في إطار الإشراف – الشق التنفيذي – ولارتباط بعضها ببعض لدفع عجلة العمل على الوجه المطلوب

10 أهمية الإشراف ارتباطه بالأداء من حيث حجم العمل وتوزيعه والتنسيق بين المهام المختلفة للعاملين، لذلك يظهر ارتباطه بعملية التنظيم المشرف لا بد أن يوازن بين المتغيرات ويوظف المناسب منها، ويتلافى أو يقلل من غير المناسب وصولاً بالمنشأة إلى أهدافها المرسومة

11 أهمية الإشراف تكمن أهمية الإشراف الإداري في حجم العمل وما يرتبط به من تنسيق وتوزيع وتنظيم وتخطيط وما يؤثر به من متغيرات أخرى مثل اللوائح والمهارات، وبيئة العمل، والآلات والمعدات، والمكان والزمان، ونوع الإشراف المستخدم وجميع ما يرتبط به من متغيرات أخرى

12 أهمية الإشراف المشرف حلقة وصل بين الإدارة العليا والعمال والعملاء

13 واجبات المشرف –الواجبات الفنية
حفظ النظام التأكد من مراعاة قواعد الأمن المتفق عليها

14 واجبات المشرف –الواجبات الإدارية
إقرار العمليات الضرورية التي تحقق أهداف المنظمة. تقسيم العمل الذي يجب تنفيذه، وأن يعهد به إلى من ينفذه. وضع الإجراءات لإنجاز العمل. العلم الدائم لمجموعة العاملين معه بنتائج تنفيذهم للأهداف. تدريب وتحفيز المجموعة التي تعمل معه على تنفيذ واجباتهم. وضع المعايير التي ستقيس أداء العمل.

15 واجبات إدارية واجبات فنية واجبات المشرف مدير عام مدير إدارة رئيس قسم
رئيس وحدة ملاحظ أفراد واجبات إدارية واجبات فنية

16 استراحة شكراً لإصغائكم

17 مسؤوليات المشرف اختيار وتدريب المرؤوسين: ويتضمن ذلك:
طلب استخدام مزيد من اليد العاملة حسب احتياجات العمل. الموافقة على المستخدمين من الأفراد الذين يلحقون بالعمل. الترحيب بالعاملين الجدد، وتوضيح مكاسبهم ونظام الأجور. التأكد من معرفة المستجدين لتعليمات إجراءات السلامة. التعرف على الحاجات التدريبية للعاملين، وتخطيط تلبيتها.

18 مسؤوليات المشرف توزيع العمل والمهام على المرؤوسين:
تحضير البرامج الزمنية لإنجاز العمل. توزيع المهام على العاملين كل حسب قدرته وميوله. تحديد نوع وعدد العمالة للقيام بمهمة معينة. تحديد كمية العمل التي يجب على الفرد القيام بإنجازها. نقل العاملين بين مختلف مراكز العمل ضمن الوحدة. تفويض الصلاحيات إلى آخرين لإنجاز العمل بسرعة.

19 مسؤوليات المشرف المحافظة على الانضباط:
ضرب المثل الطيب في سلوك العمل وممارسة الرقابة الذاتية. التأكد من التزام الأفراد بالتعليمات والقواعد. معالجة مخالفة التعليمات والقواعد وفقاً للنظام المعمول به.

20 مسؤوليات المشرف معالجة مشكلات العاملين مع الإدارة:
معرفة وتفسير الاتفاقيات مع الإدارة وطلب تعديلها. معالجة الشكاوى مع المشرفين. تفهم مشكلات الأفراد ومعالجتها أو رفعها بالتوصيات.

21 مسؤوليات المشرف تحفيز العاملين:
دراسة دوافع العاملين واختيار الحوافز الملائمة لإشباعها. التعرف على العوامل المؤثرة على الروح المعنوية للعاملين. تحديد الاقتطاعات من أجر العامل على الأخطاء والتقصير. اعتماد سرعة الإنجاز أو معايير الأداء.

22 مسؤوليات المشرف الاتصال والتنسيق مع المراكز الإدارية الأخرى:
الاتصال بالمرؤوسين وتوجيههم والتعرف على مشكلاتهم. الاتصال بالرؤساء لتقديم التقارير والاقتراحات. الاتصال بالزملاء لتبادل الأفكار ووجهات النظر وحل المشكلات. فهم وظيفة قسم الأفراد والتعاون معهم في مجالات عملهم. إقامة العلاقة مع قسم الصيانة والتكليف بأعمال الإصلاح. التحقيق في الحوادث ومتابعة إجراءات سلامة الأفراد والمعدات.

23 مسؤوليات المشرف

24 عند وضع الأهداف السلوكية
وصف الظروف التي ستنفذ فيها المهمة. وصف الإجراء، عندما تحدث تلك الظروف. وصف نتيجة الإجراء

25 استراحة شكراً لإصغائكم

26 نتائج الإشراف الجيد تشكيل قوة عمل أكثر التزاماً وأكثر فاعلية.
خلق بيئة عمل أكثر إيجابية. تحقيق أهداف القسم بل وتجاوزها. ضمان الحفاظ على قوة وتطور المؤسسة. تطوير الثقة بالذات يصبح المشرف أكثر تطوراً في أعين الإدارة العليا.

27 نطاق الإشراف - المفهوم عدد المرؤوسين الذين يتولى الرئيس الإشراف عليهم، وما يقومون به من أعمال بصورة فعالة، حيث أن هنالك عدداً محدداً من المرؤوسين الذي يستطيع الرئيس الإداري الإشراف عليه، وتولي إنجازاتهم وأدائهم بشكل فعال التحديد الدقيق لعدد المرؤوسين الذين يتولى كل رئيس الإشراف عليهم إشرافاً مباشراً وكلما زاد عدد المرؤوسين كلما زادت صعوبة عملية الإشراف، وكلما عد عدد المرؤوسين كلما تمكن الرئيس الإداري من الإشراف بدقة على أعمالهم، وفضلاً عن مساعدتهم ورقابتهم للحد من الخطأ

28 نطاق إشراف واسع نسبياً

29 نطاق إشراف ضيق نسبياً

30 العوامل المؤثرة في نطاق الإشراف 1
طبيعة العمل. قدرة المشرف وشخصيته وخبرته بأعمال المرؤوسين. قدرة المرؤوسين ومدى إتقانهم لأعمالهم. الموقع الجغرافي. الوقت المتوفر. العلاقة بين المشرف والمرؤوسين.

31 العوامل المؤثرة في نطاق الإشراف2
الخدمات الاستشارية والمساعدة. اعتبارات تنظيمية: وضوح السلطة وضوح إجراءات العمل وتحديده التقنية المعقدة البيئة وضوح السياسات والأهداف.

32 عيوب نطاق الإشراف الواسع
يزيد العبء على المشرف ويؤدي إلى إرباكه تقليل درجة تركيزه على القرارات الهامة. يؤدي إلى تعطيل العمل: التأخر في إتخاذ العديد من القرارات. وزيادة جمودة. قد يضطر المشرف للاستعانة بمستشارين رسمياً أو غير رسمياً كلفة تعيين مستشارين - لو تم ذلك رسمياً – مسؤولية المستشار القانونية والرسمية عن القرار المتخذ تبقى محدودة أخطاء متعدمة أخطاء نتيجة تقصير وإهمال ولامبالاة

33 عيوب نطاق الإشراف الضيق
إهدار وقت المشرف. إذا كانت المؤسسة كبيرة، وكان نطاق الإشراف للمراكز الإشرافية ضيقاً، زيادة عدد المستويات التنظيمية، تمس الاتصال وتعيق العمل، إرباك إنجاز المهام زيادة التكاليف التقليل من الكفاءة والفعالية بوجه عام. التقليل ممن يعمل وزيادة من يشرف على من يعمل.

34 تطور الفكر الإداري الفكر الحديث الفكر القديم المعيار الإدارة العامة
تنافس جماعات رسم السياسات القبول بالفوز المحاسبة حسب القيمة حل المشكلات استشاري/ مفتوح خيارات واسعة تكيف متواصل سيادة سياسية الفكر القديم احتكار سياسات/ تخطيط مركزي مسيطر/ إداري تكاليف وتدقيق مالي أعمال مستندة إلى التعليمات سرية/ انغلاق خيارات مقيدة استقرار/ استمرار سلطة بيروقراطية المعيار الإدارة العامة

35 تطور الفكر الإداري الفكر الحديث الفكر القديم المعيار التنظيمات العامة
تفويض مشاركة المستخدمين الشفافية الاستخدامية (القابلية للاستخدام) تعلم مستمر مسارات وظيفية متعددة القيمة المضافة الفكر القديم الإدارة أبوية الاسلوب انقياد للإدارة نظم معلومات مغلقة الأمن الوظيفي شهادات اعتماد مسارات وظيفية محددة ومعرفة ألقاب ومؤهلات المعيار التنظيمات العامة المدراء الحكوميون

36 تطور الفكر المؤسسي المؤسسة السنة المنظمة ذاتية التقييم
المنظمة ذاتية التصويب المنظمة ذاتية التصميم المنظمة التجاربية المنظمة الشبكية المنظمة نمط شامروك المنظمة التعلمية المنظمة الرشدانية المنظمة القطاعية السنة 1972 1973 1976 1977 1988 1989 1990 1991

37 تطور الفكر المؤسسي المؤسسة السنة المشروع الحكيم المؤسسة الواقعية
المؤسسة المعاد هندستها المؤسسة الديموقراطية المنظمة المجنونة المنظمة التقديرية الشركة الخلاقة للمعرفة الشركة الحية المنظمة الذكية السنة 1992 1994 1995 1997 1998

38 التحولات الأصلية الهائلة الرئيسية
إلى المجتمع المعلوماتي التقنية العالية/ التماس العالي الاقتصاد العالمي التفكير طويل الأمد اللامركزية المساعدة الذاتية الديموقراطية التشاركية الشبكية الجنوب الخيارات المتعددة من المجتمع الصناعي التكنولوجيا القسرية الاقتصاد القومي التفكير قصير الأمد المركزية المساعدة المؤسسية الديموقراطية التمثيلية التنظيم الهرمي الشمال إما/ أو

39 التحولات الآسيوية الهائلة الرئيسية
إلى الشبكات التوجه إلى المستهلك الأسلوب الآسيوي الانقياد إلى السوق المدن الضخمة التقنية المكثفة ظهور المرأة الشرق من الدول القومية التوجه إلى التصدير التأثير الغربي الانقياد إلى الحكومة القرى العمالة المكثفة الهيمنة الذكورية الغرب

40 من المنحنى الأول إلى المنحنى الثاني
السوق المعرفة المستهلك الهادئ الصين التجارة الإلكترونية الإنترنت الناس المنحنى الأول السوق رأسمال منتج أطلانطي اليابان التجارة الدولية الحواسيب المال

41 من المنحنى الأول إلى المنحنى الثاني
التنظيمات العضوية البيئية الأفراد والشبكات التكامل الواقعي الثقافة الفرد الإسقاطية الهائلة عدم التأكد المهنة المستقبلية الأمل الشجاعة المنحنى الأول التنظيمات ميكانيكية الهندسة المؤسسة التكامل الأفقي والعمودي العمليات التجارية الأعمالية الفرد العمل الجاد الأمن المهنة الحالية الإيمان والثقة الولاء

42 تطور الإدارة (التصرف) الفئة المرحلة الفكرية القديمة
المرحلة الفكرية العولمية الجديدة الشمال الغرب الشرق المدير الفرد الإدارة الفعالة الإدارة المشاريعية إدارة الجودة الشاملة السيطرة الذاتية الجماعات المجتمعية عمل الفريق الفعال القيم المشتركة مجموعات الجودة الدعم المجتمعي المنظمة ككل منظمة هرمية منظمة شبكية منظمة النحيلة التعلم التنظيمي الاقتصاد والاجتماع المسؤولية المشتركة المشروع الحر الرأسمالية البشرية التنمية المستديمة

43 روح المشروع القديمة والجديدة
رضى العملاء أول أولوية الأرصدة هي الناس المفكرون هم نفس المنفذون الانتاج الخفيف تسويق متكامل مع علاقات تشاركية مع المزودين والمستهلكين التنظيم المستند إلى فرق العمل فرق عمل متداخلة متعددة قياس الأداء لتطوير إجراءات أوسع اقتصاديات الوقت هامة القديمة الربح أول أولوية الأرصدة هي المواد فصل المفكرين عن المنفذين الإنتاج الضخم تسويق منفصل والمزودين والمستهلكين على مرمى العصا سيطرة الهيراركيات على المؤسسة الإدارات الوظيفية منفصلة قياس الأداء للسيطرة والهيمنة المالية اقتصاديات المستوى هامة

44 استراحة شكراً لإصغائكم

45 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة - 1
القاعدة الأولى: احصل على السلطات ولا تتنازل عنها: ادرس حجم وصور السلطات التي تملكها بموجب التشريعات. ادرس مدى التعديل في للسلطات وأعد صياغة السلطات الممنوحة إليه واقعياً. استعد السلطات المسحوبة منه وأزل أسباب سحبها. احصل على السلطات التي يمنحك إياها روح القانون ويوثقها. ابحث عن المدخل المناسب للحصول على السلطات التي لا تحصل عليها حالياً. طالب الإدارة أن تمنحك إياها موثقة إن أمكن، وإلا فشفهية، وإلا طالب بتغطيتها تشريعيا. إسعً لإثبات وتوثيق عجزك عن الحصول على السلطات المطلوبة واستثمره. إذا لم تستطع تحقيق ما سبق، اسع لتطوير صلاحيات إدارية لتغطي نفسه.

46 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة - 2
القاعدة الثانية: صغ أهداف مشتركة مع المرؤوسين: أقرب إلى كراماتهم منها إلى تحويلهم إلى مرتزقة. تتلاقى مع مصالحهم الشخصية (معنويا ومادياً). تتسم بطول الأمد. أهدافاً حقيقية ذات قيمة، لا وهمية خادعة.

47 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة - 3
القاعدة الثالثة: كن إيجابياً ولا تدع الظروف تحدد لك ما تفعل، Preplanned actions, not reactions: تدخل مع رئيسك لإعادة صياغة الأهداف لتحقق الصالح العام وأهداف المرؤوسين. قم بمبادرات تجدد أساليب العمل ووسائله بشرط مراعاة الكفاءة والواقعية. لا تنتظر من رؤسائك أن يحددوا لك مسارك الوظيفي، اجعله رسالة متكاملة. تدخل في العوامل البيئية وجماعات الضغط لإعادة تشكيل توازناتها وفق معطياتك. الموسوعية النسبية: تلم إلماماً كافياً بكل المجالات التي تدخل في اختصاصات مرؤوسيك. تفاجئهم من حين لآخر برأي وتوجيهات وحكمة تفوقهم وتصوب أعمالهم. لا تجعلهم عاجزين عن العمل إلا بوجودك. لا تترك أعباءك القيادية وتنشغل بأعبائهم التنفيذية.

48 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة - 4
القاعدة الرابعة: كَوِّنْ فريق عمل: اجعل لجماعتك هوية (تشتق من التشكيلة التي يتكونون منها)، ثم جد لكل مرؤوس مجال تميز يناسبه، وراعِ في نفس الوقت أن تدعمه وتسانده ليبرز ويبدع في ذلك المجال، وأن يكسب معنوياً (و/أو مادياً) من جراء اختصاصه بذلك المجال، وأنه عندما يتقارب اثنان في مجال ويكادا يتنافسان عليه، جد مخرجاً، و تدخل في حال تفاضل المكاسب والتضحيات لتغطية الفجوة

49 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة – 5 - أ
القاعدة الخامسة: استثمر نظامك للجزاء في تعزيز الفريق وجه فرديا وامدح جماعة، وامنح الفرص قبل العقاب اجعل الحسنات يذهبن السيئات، والطيبات تصفع عن الأخطاء، و لا تقارن بين مرؤوس وآخر ولا تسمح بالمقارنة بينهما، بل قارن بينه، وبين التوقعات التي يفترض أن يحققها، و اكشف المخطئ عند الضرورة للجميع ولا تحاكمه، دعهم يحاكموه، و كافئ المرؤوسين جماعياً وعاقب المسيء فردياً، و عاقب سراً وكافئ سراً عندما تضطر للمعاقبة أو المكافأة فردياً لا تؤجل مكافأة ولا عقوبة.

50 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة – 5 - ب
لا تكافئ/ تعاقب بأي حال قبل أن تتحقق تماماً من حقيقة قيام الفعل المرغوب/المرفوض، و أن ذلك الفعل يستحق فعلاً المكافأة/العقاب، و أن المكافأة/العقاب يتناسبان مع الفعل المرغوب/ المرفوض، و في جميع الأحوال أعط فرصة للمحسن/ المسيء لتفسير ما قام به، و كافح النميمة بالمواجهة بين النمام و جماعة ممن نم عليهم، و من يشبع من مكافأة غَيِّرْها له، ومن لا تجدي عقوبته غَيِّرْها. امنح ألقاب جيدة مستحبة، وألقاب غير مستحبة، ثم افهم الناس ومعالجة مشكلاتهم التي تكمن وراء المخالفات.

51 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة - 6
القاعدة السادسة: كن إنساناً، جزءاً لا يتجزأ من جماعتك، ولكنك رأس الجماعة لا جسمها: إفشاء السلام والاحترام ومراعاة الظروف ذات الأثر، ثم محاولة تفهم نفسيات ودوافع وأساليب مرؤوسيك السعي لفهم نقاط قوة وضعف اهتمام وتجاهل كلٍ منهم الأسلوب الأنسب للتعامل مع كل منهم، وبعدها البحث عن مشاكل وهموم المرؤوسين ومساعدتهم في حلها، امتصاص الصدمة

52 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة - 7
القاعدة السابعة: كن متفوقاً: اختر لنفسك مجالا تستطيع التفوق فيه، وصل بنفسك إلى التفوق في ذلك المجال، الأولى الاقتراب من المجال الرئيس لعمل الوحدة، و تميز في تفوقك، و الأولى الاقتراب من اهتمام الناس وحاجاتهم في اختيار مجال التفوق، و استثمر تفوقك في مساعدة الآخرين،

53 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة - 8
القاعدة الثامنة: كن مترقباً يقظاً واشعر بكل ما يدور حولك تحقيق المرونة والتكيف الكفء مع مختلف المتغيرات بذكاء وبُعْد نظر تحقيق تفريد المعاملة بين مرؤوسيك، لا تعامل اثنين نفس المعاملة، لا تحافظ على معاملة واحدة لأي مرؤوس، فإذا تحسن سلوكه تصرف بما يعزز ذلك التحسن دون جمود أو رتابة، وإذا تردى سلوكه تصرف بما يطفئ ذلك التردي دون جمود أو رتابة، وإذا استمر على نفس الدرجة من حسن السلوك نشط الموقف بكسر الرتابة إما من خلال (قرص أذنه) إذا كنت قد أشعرته بحاجته للتحسن، أو من خلال (قطعة حلوى) إذا أردت أن تشعره بحاجته للتحسن، وإذا استمر على نفس الدرجة من تردي السلوك نشط الموقف بكسر الرتابة من خلال (قرص مؤلم للأذن) إذا لم تكن قرصتك السابقة كافية أو مؤلمة، أو (قطعة حلوى) إذا تبين لك أنه مما لا يستجيب إلا للمعاملة الحسنة، وإلا إلقاء جميع أوراقك بشأنه وإعادة ترتيبها

54 القواعد الاستراتيجية للقيادة الفعالة - 9
القاعدة التاسعة: كن صادقاً في وضوح يعتريه الغموض: BE UNPREDICTABLE: على الآخرين أن يعرفوا عنك أنك عادل ونزيه وكل صفاتك النقية الأخرى، لكن على الآخرين ألا يثقوا بأنك نمطي إلى درجة السذاجة. القاعدة العاشرة: كن أصيلاً لا مقلداً، حقيقاً لا زائفاً، وباختصار كن أنت غَيِّرْ نفسك وصر إنساناً جديداً حقيقياً يصلح لما أنت فيه، وإلا كن جريئاً لدرجة أن تبحث عن مجال آخر تكون صالحاً له. القاعدة الحادية عشر: كن القائد الأوحد للمرؤوسين، تحييد القيادات غير الرسمية المنافسة الضغط على المنافسة القيادية لصالحك، ولو اضطررت إلى الإيلام، و/أو استقطاب الجهات المستهدفة إلى جهتك، بتسيير مصالحها، وإلا قم باحتواء القيادات غير الرسمية المنافسة واسحبها إلى جانبك سحباً قوياً ثم قم بتعطيلها والحلول مكانها اجتماعياً في غير تقليد، أو تحدٍ

55 متوفرة وليست سرية وإنما يمكن مناقشتها و
المعلومات ع.م. الموضوع الوقت المتاح المرؤوس النمط القيادي متوفرة وليست سرية وإنما يمكن مناقشتها و عادي، خاصة الموضوعات ذات العلاقة بالمرؤوسين أنفسهم ثمة وقت للشرح والمداولة ذو مستوى تعاملي جيد الديموقراطي يملكها المرؤوس كاملة دون غيره بسيط أو تافه لا يستحق المداولة ولا الفرض و/ أو مفتوح الثقافة العالية المتراخي سرية للغاية هام جداً أو هام قصير لا يسمح بالمداولة ضعيف المستوى الثقافي والعقلي، لا يعول عليه الاستئثاري

56 فن الإشراف القيادي في الحقيقة لا يفترض أن تقع تحت أسر الجمود:
أن أية رتابة يستدرجوك بها نحو اتجاهات يريدونها. أن الطبيعة البشرية لا تتطابق مع الطبائع الفيزيائية، للتعامل معها بإبداع معين عليك معرفة متى تخرج، ولماذا تخرج، وكيف تخرج، وتبقى بعد كل ذلك ضمن الأطر المقررة. هنالك أوضاع وسيطة محيرة نوعاً ما، تتطلب مرونة، إذا كان الموضوع مما يلائم للنمط المتراخي مع وجود مرؤوس ممن يلائمهم النمط التسلطي. إذا كان الموضوع خطيراً وكان المرؤوس مبدعاً.

57 فن الإشراف القيادي لا تتوقع من المرؤوسين أن يحققوا الامتثال الأعلى لك عندما تضطر لأن تكون استئثارياً، ولا أن يُبْقُوا على معنوياتهم عالية وحماسهم في القمة، إلا إذا مهدت بـِ: تمكين مرؤوسيه من التعرف على أنك (قوي أمين) يقلل مقاومتهم. ازرع في السراء تجنِ الثمار في الضراء: راعِ التشاورية وإعطاء الفرصة للمرؤوسين وأعطِ الانطباع بأنك مشارك. راعِ التشاورية مع أغلب المرؤوسين وأتح لهم المشاركة في القرار. راعِ التشاورية في الحالات غير العاجلة وبالتالي يتفهموك في العاجلة. نمِّ القيم والمفاهيم والعواطف ذات الأثر الحاسم في تحقيق الأفضل، اغرس الحب والإنسانية في أيام السراء بالمعروف والخير المشروع. راعِ تطوير مرؤوسيه من حيث معلوماتهم ...، وارفع قدرتهم على: مشاركتهم عندما تحتاج للتشاور معهم ويحد من الحالات الاستئثارية، و تفهمهم وتقبلهم عندما تضطر لأن تكون استئثارياً.

58 استراحة شكراً لإصغائكم