الفصل الرابع الإستقطاب وتخطيط القوى العاملة

عرض تقديمي عن الموضوع: "الفصل الرابع الإستقطاب وتخطيط القوى العاملة"— نسخة العرض التّقديمي:

1 الفصل الرابع الإستقطاب وتخطيط القوى العاملة
كليات الفيصل للدراسات العليا ماجستيــــــر إدارة أعمـــــــال إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية الفصل الرابع الإستقطاب وتخطيط القوى العاملة إشراف الدكتور / عبدالكريم عواد إعداد الطالبين : بتال السهلي / طلال الشنيشني

2 الأهداف السلوكية :Behavioral Objectives
عندما تنتهي من قراءة هذا الفصل سوف تكون قادراً على شرح متطلبات عملية التنبؤ بالقوى العاملة . الإلمام بثمانية أساليب تستخدم في استقطاب طلاب الوظيفة. وصف كيفية تصميم نموذج طلب وظيفة. شرح كيفية استخدام نماذج طلب الوظيفة في التنبؤ بالأداء الوظيفي.

3 أولاً: عملية الاستقطاب والاختيار
عملية الاستقطاب والاختيار: هي سلسلة من الحوجز التي تستهدف الوصول الى أفضل مرشح لشغل الوظيفة. حواجز تخطيط القوى العاملة هي: 1-التنبؤ وتخطيط القوى العاملة لتحديد مهام واجبات الوظيفة المراد شغلها. 2-تحديد مصدر الحصول على المرشحين لشغل هذه الوظائف سواء في الاستقطاب الداخلي أو الخارجي. 3-تعبئة نماذج شغل الوظيفة، واجتياز مقابلة شخصية أولية بهدف التصفية. 4-الاعتماد على أساليب الاختيار المختلفة مثل:الاختبارات ،تحليل طلبات التوظيف ، الكشف الطبي ،لتحديد مدى ملائمة طلاب الوظيفة . 5-إرسال واحد أو أكثر من الطلاب الوظيفة الملائمين إلى المشرف المسئول عن الوظيفة. 6-إتاحة الفرص لطالب /أو طلاب الوظيفة للمرور بمقابلة أو أكثر من مقابلات الاختيار مع المشرف/أو الأطراف ذات العلاقة بالوظيفة المراد شغلها ، بهدف تحديد الموقف النهائي بشأن أي المرشحين سيحظى بالوظيفة المعروضة.

4 ثانياً: التنبؤ وتخطيط القوى العاملة
تخطيط القوى العاملة هو عملية إعداد الخطط اللازمة لشغل الوظائف إما عن طريق طرح وإحداث وظائف جديدة ،أو وظائف موجودة متوقع شغورها . تخطيط القوى العاملة يعد جزءاً مكملاً من إستراتيجية المنظمة . هناك ثلاث نماذج للتنبؤ في حالة التخطيط للإحتياجات من القوى العاملة: 1- خاص بتحديد الإحتياجات. 2- خاص بتحديد المعروض من المرشحين من الداخل. 3- خاص بتحديد المعروض من المرشحين من الخارج.

5 التنبؤ بالاحتياجات من القوى العاملة
التنبؤ بالاحتياجات من القوى العاملة عوامل التنبؤ بالاحتياجات من القوى العاملة: التنبؤ بحجم المبيعات المتوقعة. معدل الدوران المتوقع (كنتيجة للاستقالات ، أو نهاية الخدمة ). نوعية ومهارات موظفيك (وكذا الاحتياجات المتغيرة فيها، والتي تراها في منظمتك). القرارات الخاصة بتطوير مستوى جودة المنتجات أو الخدمات،أو تلك الخاصة بدخول أسواق جديدة . التغيرات التكنولوجية ،وغيرها من التغيرات، والتي ينجم عنها إرتقاء في معدلات الإنتاجية. الموارد المالية المتاحة .

6 طرق التي يمكن الاعتماد عليها في التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ومن بينها ما يلي: تحليل الاتجاه : هو دراسة تطوير أعداد العاملين بالمنظمة خلال سنوات سابقة ،للاعتماد عليها في التنبؤ بالأعداد المطلوبة خلال السنوات القادمة . تحليل النسبة: هو أسلوب للتنبؤ بالاحتياجات المستقبلية من العمالة من خلال استخدام النسب بين حجم المبيعات وعدد الموظفين المطلوبين . الانتشار الخطي: هو أسلوب يستخدم للمساعدة في تحديد العلاقة بين متغيرين . التنبؤ من خلال الاعتماد على الحاسبات الآلية : هو تحديد الاحتياجات المستقبلية من الموظفين من خلال التعرف على مبيعات المنظمة ،ومقدار الإنتاج ،والعمالة المطلوبة للمحافظة على هذا الحجم من المخرجات ،وذلك من خلال استخدام الحاسبات الآلية ومجموعة السوفت وير .

7 حكمة الإدارة: الحكمة والخبرة في الادارة تلعب دوراً كبيراً في التغيير المستقبلي.
التنبؤ بالعرض الداخلي للمرشحين: من خلال التنبؤ بالطلب على القوى العاملة نحصل فقط على نصف معادلة التوظيف ،من خلال الإجابة عن السؤال :ما هي أعداد الموظفين التي سنحتاجها ؟. يلي ذلك ضرورة التنبؤ بحجم العرض (سواء الداخلي أو الخارجي ) مخزون المهارات : هو عبارة عن سجلات نمطية تعد يدوياً ، أو من خلال الحاسب الآلي ، مسارهم واهتماماتهم اللغات ،المهارات الخاصة ، وغيرها من البيانات من أجل الاعتماد عليها في التنبؤ بالمرشحين من الداخل لعملية الترقية . الأنظمة اليدوية وخرائط الإحلال: الأنظمة اليدوية وتشمل البيانات مثل(التعليم، الجهات الضامنة للرجوع إليها،المقررات التي درسها،الاهتمامات والمسار المهني، اللغات والمهارات ،وخبرات الموظفين) . خرائط الإحلال الوظيفي : توضح سجلات المنظمة الأداء الحالي ،واحتمالات الترقية للوظائف الأكثر أهمية من المرشحين من الداخل. بطاقة إحلال الوظيفة : هي عبارة عن بطاقة تعد لكل وظيفة في المنظمة لتوضيح المرشحين الممكن إحلالهم ،وطبيعة مؤهلاتهم وخبراتهم.

8 أنظمة المعالجة الآلية للمعلومات :
البيانات من خلال الحاسب الآلي لوجود الكم الهائل من مخزون المهارات للموظفين، بدلاً من الأنظمة اليدوية. المقومات الاساسية لمخزون المهارات الآلية للموارد البشرية يجب أن تشمل على ما يلي: القواعد الخاصة بالخبرة في العمل : حيث توضح قائمة مجالات الخبرة ،أو المواصفات الخاصة بالوظائف داخل الشركة ،بما توضح الوظائف سواء الحالية أو السابقة أو المتوقعة التي تتفق معها . الإلمام بالمنتج (سلعة أو خدمة ): مستوى إلمام الموظف بخطوط المنتج ،أو الخدمات الخاصة بصاحب العمل ،كمؤشر لتحديد ما إذا كان بالإمكان نقل هذا الشخص أو ترقيته مستقبلاً من عدمه . الخبرة بالصناعة : تعد خبرات الفرد بمجال الصناعة ذات أهمية ،لأن المعرفة ببعض الوظائف الحاكمة في مجال الصناعة تعد في غاية الأهمية.

9 التعليم الرسمي: وتشمل تحديد اسم المؤسسات والمعاهد التعليمية التي التحق بها ،مجالات الدراسة، الدرجات الحاصل عليها ،وكذا سنوات الحصول عليها. الدورات التدريبية: وتوضح البرامج التي حصل عليها الموظف ، أو تلك التي التحق بها من خلال جهات خارجية مثل جمعية إدارة الأعمال الأمريكية . الإلمام باللغات الأجنبية: مثل درجة الإلمام باللغة ،وإجادتها من حيث اللهجة والنطق. الضوابط أو القيود الخاصة بتغير مقر الإقامة: مدى استعداد الموظف لتغيير محل إقامته إذا استلزمت طبيعة العمل ذلك . الاهتمامات المهنية : توضح مجالات الخبرة في العمل لتحديد ما يفضل الموظف أن يؤدية مستقبلاً بالنسبة لصاحب العمل . تقيم الأداء: ويتم ذلك كل فترة لتحديد إنجازات أو مساهمات الموظف بالنسبة لكل بعد من الأبعاد التي يتم تقييمها (القدرة على القيادة ،التحفيز ،مهارات الاتصال ، وغيرها ). مبدأ السرية : هناك أسباب كثيرة تزيد من حاجة مدير إدارة الموارد البشرية إلى تكثيف الرقابة على البيانات الخاصة بالموارد المخزنة في بنوك المعلومات .

10 المصادر الداخلية للمرشحين Internal Sources of Candidates
بالرغم من أن وكلاء التوظيف عادة ما يتبادروا إلى الذهن عند التفكير في الاستقطاب .إلا أن الموظفين الحاليين أحياناً ما يمثلون أفضل مصادرك للاستقطاب. مزايا الاستقطاب الداخلي: 1- التحفيز، دعم المعنوية والاداء الجيد. 2- المرشحين من الداخل يكونوا أكثر ولاءً لأهداف الشركة ، احتمالات تركهم للعمل ضعيفة . 3- الترقية من الداخل تدعم انتماء الموظف ،وتوفر للمديرين عنصر الخبرة والنظرة الشمولية . 4- الحاجة لتدريب المرشحين من الداخل قليلة وغير مكلفة. عيوب الاستقطاب الداخلي: 1- سخط بعض الموظفين بسبب انهم رُفضوا في السابق. 2- مقابلة الموظفين المرشحين من الداخل للمشرف يعتبر مضيعة للوقت للجميع. 3- عدم الرضا بالمشرف الجديد من الداخل وقد كان زميلاً لهم في السابق. 4- المديرين المرقين داخلياً يكون فكرهم متقاربن فلا وجود للتفكير والابتكار. 5- صعوبة الموازنة بين الروح المعنوية والولاء.

11 إعادة تعيين الموظفينHiring Employees
حتى وقت قريب كان ينظر إلى إعادة تعيين الموظفين الذين كانوا يعملون سابقاً لدى الشركة على أنه أمر غير عادي،وخاصة بالنسبة لهؤلاء الذين تركوا العمل عن طواعية واختيار ومن ذوي التاريخ الوظيفي الناصع .حيث كان غالباً ما ينظر إلى الترك الاختيار للعمل على أنه مشكلة تنم عن عدم الولاء وكذا الروح المعنوية المنخفضة لدى هؤلاء الأشخاص. واليوم نجد أنه نظراً لارتفاع معدلات الدوران في بعض الوظائف التي تستلزم تأهيلاً علمياً عالياً، بالإضافة إلى مرور عدد كبير من السنوات انخفضت فيها معدلات البطالة،فقد كان لزاماً الاعتماد مرة أخرى على سياسة إعادة تعيين موظفينا السابقين،فمثلاً نجد أن شركة AT&T تقوم بإعادة توظيف موظفيها السابقين كإجراء عادي أو روتيني،وفي عام1996وحده قامت بإعادة تعيين أكثر من130 موظفاً ممن سبق لهم العمل بهاء وتركوها اختيارياً.

12 التخطيط المتتابع أو المتعاقب Succession Planning
التخطيط المتتابع هو: عملية ضمان العرض الملائم من الخلفاء لشغل الوظائف العليا الحالية او المستقبلية، او الوظائف الحاكمة التي تظهرها استراتيجية الاعمال. أنشطة التخطيط المتعاقب : تحليل الطلب على المديرين والمحترفين على ضوء :المستوى التنظيمي ،الوظيفة ،المهارة. مراجعة أعداد الموظفين التنفيذيين المتواجدين بالخدمة من أجل تقدير العرض المتوقع من المصادر الداخلية أو الخارجية . تخطيط المسارات الوظيفية للأفراد اعتماداً على التقديرات الموضوعية للاحتياجات المستقبلية ،مع وضع تقييم دقيق للأداء يمكن الاعتماد عليه . الاعتماد على المشورة الوظيفية من جانب الجهات المتخصصة في هذا المجال لتحديد الاحتياجات المستقبلية للشركة وكذا الأفراد . الترقيات السريعة بهدف التنمية وتلبية الاحتياجات المستقبلية للعمل. علاقة الأداء بالتدريب والتنمية من أجل إعداد الأفراد لممارسة الأدوار المستقبلية تماماً مثل قيامهم بالمسئوليات الحالية . وضع إستراتيجية مدروسة للاستقطاب لا تلبي فقط الاحتياجات المطلوبة في الأجل القصير ،بل وإعداد الأفراد لمجابهة الاحتياجات المستقبلية . تحديد الأنشطة الفعلية التي تبدأ بشغلها في البداية.

13 التنبؤ بالعرض الخارجي من العمالة :
الخطوة الأولى : التنبؤ بالظروف الاقتصادية العامة ،وكذا معدل البطالة المتوقع ، فإنه يتم الاعتماد على المعلومات الاقتصادية المنشورة في عملية التنبؤ. الخطوة الثانية:ظروف العمل المحلية على درجة كبيرة أيضاً من الأهمية ، فمثلاً نجم عن إنشاء شركات الحاسب الآلي ارتفاع نسبي طفيف في معدلات البطالة في مدن كثيرة مثل Seattle. الخطوة الثالثة: ظروف الصناعة، فقد ترغب في التنبؤ بأعداد المرشحين من طلاب الوظائف المتاحين لشغل وظائف معينة (المهندسين ،المحاسبين، وغيرهم) من أجل السعي نحو الاستقطابهم ،هذا وقد ظهر أخيراً وجود عجز في جانب العرض من (مبرمجي الحاسب الآلي و الممرضات).

14 ثالثاً:استقطاب المرشحين لشغل الوظيفة:
هذا ويعد الاستقطاب نشاطاً في غاية الأهمية لأنه( كلما وفر لك الكثير من طلاب الوظائف كلما كانت لديك فرصة أكبر للاختيار من بين هؤلاء المتقدمين لانتقاء أفضلهم ). أهمية وفوائد اجراء الاستطاب هو(انخفاض معدل البطالة العالمي)، وانتقاء العمال المهرة والاكثر خبرة وجذبهم من الشركات المشهورة اصبح صراعاً مشروعاً. التعاون بين المديرين التنفيذيين والاستشاريين: أن مسئولية القيام بعملية الاستقطاب تعد من مهام مدير إدارة المورد البشرية إلا أنة نادراً ما نجده مشرفاً على تلك العملية . وبناء علية يجب أن يكون مدير إدارة الموارد البشرية ملماً بكل تفاصيل العمل وما تطلبه والتحدث بشأنها مع المشرف الخاص بذلك . وبناء عليه يجب على مدير الموارد البشرية أن تقوم بزيارة ميدانية لمواقع العمل لمراجعة تفاصيل ما يجري مع المشرف وما طرأ من تغييرات على شكل الأداء نتيجة ما حدث من مستجدات قد تدخل في إطار العمل ، ولذلك يجب علية أن يكون على علم بالمهارات الجديدة التي يتطلبها العمل في ظل هذه الظروف الجديدة.

15 الإعلان كمصدر لاستقطاب الكفاءات:
يجب مراعاة جانبين للإعلان وفي غاية الاهمية وهما: الجانب الأول : وسيلة الإعلان المستخدمة: سواء كانت صحيفة محلية أو جريدة Wall Street التليفزيون أو الصحف الفنية ، كل ذلك يعتمد بصفة أساسية على نوعية الوظائف المراد شغلها . فالجريدة المحلية قد تكون بمثابة الوسيلة المثلى في حالة الرغبة في استقطاب أصحاب الياقات الزرقاء أو العمالة الحرفية ذات مستوى الأجر المنخفض. الجانب الثاني: شكل الإعلان : سواء الطلب على ذوي الياقات الزرقاء( Skilled Workers) او على ذوي الياقات البيضاء(Unskilled Workers) عيوب الإعلان: يستغرق وقتاً طويلاً لإعداده، وتجهيزه وطبعه سواء في جريدة عامة او متخصصة، وعلى الرغم من ذلك يعد الإعلان مصدراً هاماً للحصول على عدد اكبر للحصول على المتقدمين لشغل الوظيفة.

16 مزايا وعيوب بعض وسائل الإعلام الرئيسة
مزايا وعيوب بعض وسائل الإعلام الرئيسة نوع الوسيلة الإعلامية المميزات العيوب حالات الاستخدام (1)الصحف تستخدم عبارات موجزة. تتسم المساحة الإعلانية بالمرونة. توزيعها يغطي بعض المناطق الجغرافية. وسيلة سهلة للبحث عن عمل. من السهل على القراء تجاهلها. قد تخلق نوعاً من الفوضى. تقدم موضوعاتها للقراء بصفة عامة وبذلك تفتقر إلى التخصص ذات جودة منخفضة في الطباعة. عندما تريد أن تقصر نطاق البحث على منطقة جغرافية معينة. عندما يكون هناك قراء على درجة عالية من الثقافة متمر كزيين في منطقة معينة،ويكون عددهم كاف لشغل الوظيفة الشاغرة. (2) المجلات وجود مجالات متخصصة في مثل هذا الغرض . المرونة في تحديد المساحة الإعلانية . ارتفاع مستوى جودة الطباعة . طول مدة الإعلان ،حيث يحتفظ بهاء القارئ لقراءتها أكثر من مرة. الانتشار الجغرافي الواسع وعدم اقتصارها على منطقة معينة. تستغرق وقتاً طويلاً في إعداد وتجهيز الإعلان للنشر. عند الحاجة إلى الإعلان عن وظيفة متخصصة . عندما لا تكون هناك حاجة إلى عنصر الوقت والتوزيع الجغرافي. عند استمرارية عملية الاستقطاب لشغل الوظائف الشاغرة. (3) الراديو والتليفزيون يقدم أكبر عدد من الأفراد طالبي التوظيف. تجسيد صورة أكثر تأثيراً للوظيفة المعلن عنها. عادة ما تكون مختصرة بسبب ارتفاع التكلفة. بعض الإعلانات التي تنشر من خلالها ليست على المستوى الفكري المتميز. ارتفاع إعداد وتجهيز الإعلانات . قد تكون بلا فائدة إذا أذيعت في أوقات غير ملائمة. عندما لا يستطيع الباحثين عن عمل الوصول إلى موقع الإعلان المطبوع. في حالة وجود العديد من الباحثين عن عمل والذين يتواجدون في مناطق جغرافية معينة لا يتم الوصول إليها إلا من خلال هاتين الوسيلتين. عند الرغبة في إحداث رد فعل سريع وقوي من جذب وإثارة الانتباه. (4)زيارة موقع العمل (الإعلان عن الوظيفة داخلياً) إثارة الانتباه بالنسبة للوظيفة المراد شغلها . إمكانية الباحث عن عمل من إحداث رد فعل معين تجاه الوظيفة فائدتها محدودة ،حيث يجب على طالب الوظيفة التوجه إلى مكان العمل للبحث وظيفة. في حالة استخدام الملصقات للإعلان عن الوظيفة . عندما يتم الإعلان عن الوظيفة من خلال الوسائل البصرية والسمعية في أماكن العمل.

17 أسس الإعلان عن الوظائف الشاغرة:
يجب مراعاة الأسس الأربعة عند تصميم الإعلان للتوظيف وهي: أولاً:من أن تجذب الانتباه تجاه الإعلان ،ومن أهم العوامل التي تجذب انتباه الباحثين عن عمل وجود مساحات واسعة خالية من الكتابة داخل الإعلان. وثانياً:أن تخلق المزيد من الاهتمام بالوظيفة المعلن عنها ،وقد يتم ذلك من خلال طبيعة الوظيفة ذاتها، كأن يشير الإعلان إلى أن الفرد سوف يلتحق بوظيفة تثير لديه دوافع التحدي، وقد يتم التركيز على جهة العمل بغرض إثارة اهتمام الفرد بالوظيفة. وثالثاً: خلق مزيد من الرغبة في الالتحاق بالوظيفة الشاغرة من خلال التركيز على المزايا الوظيفة التي سوف توفرها مثل العمل على تحقيق الرضا الوظيفي والتنمية المستمرة في مجال العمل وإتاحة الفرصة للسفر. ورابعاً:أن يحث الإعلان طالب الوظيفة على الإقدام على تصرف معين ، كأن تذكر بعض الكلمات التي تشير إلى ذلك مثل:اتصل الآن،أو اكتب الينا لتعرف المزيد من المعلومات ،أو اتصل بأقرب مكتب سياحة واحجز رحلتك. فعند تصميم الإعلان: لابد ان يخضع لأحكام قوانين تكافؤ الفرص للعمل( أي لا تمييز بين جنس، عرق، مذهب،عمر، ديانة، او جنسية)

18 مكاتب التوظيف كمصدر لاستقطاب العمالة:
توجد ثلاثة أنواع من مكاتب التوظيف التي يمكن الاعتماد عليها في استقطاب الكفاءات للعمل بالمنظمة، الأول:مكاتب تدار بواسطة الاتحادات الفيدرالية أو الولاية أو الحكومات المحلية مثل توظيف(العمال ذوي الياقات البيضاء والعاملين ذوي الياقات الزرقاء). والثانية :مكاتب توظيف بالاشتراك مع منظمات معينة مثل توظيف(المعاقين او المحاربون القدامى). والثالثة:مكاتب توظيف خاصة مثل توظيف(العمال ذوي الياقات البيضاء والعاملين بالوظائف الإدارية، عمالة مؤقتة، سكرتارية، عمالة نصف مهرة). ومن أسباب التعامل مع مكاتب التوظيف ما يلي: في حالة عدم وجود مدير لإدارة الموارد البشرية بالشركة ، ولا يتوافر لدى الشركة القدرة على استقطاب وانتقاء ما يلزمها من عمالة. في حالة صعوبة توفير عمالة على درجة عالية من التأهيل. في حالة وجود وظائف شاغرة مطلوب شغلها فوراً. عند الحاجة إلى جذب أكثر عدد من ذوي المهارات المتواضعة أو تشغيل عدداً من الإناث. إذا كان الهدف من الاستقطاب هو الحصول على أفراد من خلال مكاتب التوظيف على اعتبار أنهم مصدراً أكثر أماناً من الشركات المنافسة.

19 الاستعانة بمكاتب لتوظيف العمالة المؤقتة :
العمالة المؤقتة هي: العمالة اللحظية أو تلك التي تحتاج إليها المنظمة في أوقات معينة ولا تحتاج إليها في أوقات أخرى . ويتم الاستعانة بهذه العمالة في حالة مرض احد العاملين الدائمين او منح اجازة له. وهذه العمالة توفر الجهد والوقت والتكلفة. مشاكل العمالة المؤقتة : 1-رغبة الإفراد في الحصول على دخل أضافي ، وهذا هو سبب قبول الأفراد العمل المؤقت. 2-أن هذه المشكلة ترتبط بدافع قوي جداً وهو الحصول على وظيفة دائمة. أسس طبيعة العلاقة بين صاحب العمل والعمالة المؤقتة، من أهمها: (1)قائمة المصروفاتInvoicing : حيث يجب عليك كصاحب عمل أن تحصل على نسخة من قائمة المصروفات التي يعدها مكتب التوظف،حتى يتأكد من أن التعليمات الخاصة بهذه القائمة تتناسب مع احتياجات الشركة وأسلوب العمل بهاء. (2)بيان أوقات العمل Time Sheets; يجب عليك كصاحب عمل أن تحصل على نموذج أو بيان بأوقات العمل ،ويحتوي بيان أوقات العمل بالنسبة لأصحاب العمالة المؤقتة على بيان ما يتوجب دفعة المكتب التوظيف التابعين له ،ويكون هذا أكثر أهمية من مجرد ذكر عدد ساعات العمل عن طريق المشرف على العاملين . (3)التحول من السياسة المؤقتة إلى السياسة الدائمة : قد تستعين بعض مكاتب التوظيف بعدد من العمالة المؤقتة وتدفع لهم لفترة معينة ،وإذا ما تم الاستعانة بهم من قبل أحد أصحاب الأعمال فإن ما يحصلون علية من أجر سيعادل نفس الأجر الذي حصلوا علية من قبل من مكتب التوظف بلا زيادة . وبالتالي يجب عليك كصاحب عمل تغير هذه السياسة والتحول إلى سياسة دائمة تفي بحاجات العمالة المؤقتة لديك .

20 (4)الاستقطاب وتقدير حجم المنافع التي ستعود على العمالة المؤقتة:
لابد عليك وأنت صاحب عمل من أن تعمل على استقطاب العمالة المؤقتة ، وفي نفس الوقت توضح ما سيحصلون علية من فوائد نظير عملهم. (5)الانسجام مع العمالة: فعليك كصاحب عمل أن تنسجم مع فرق العمل المؤقت لديك بغية تحقيق الأهداف المرجوة.وفي هذا الصدد يراعي ضرورة التحديد الواضح للمهارات الواجب توافرها في فريق العمل لضمان قيامة بالواجبات الوظيفية المطلوبة. (6)الزى الرسمي: على صاحب العمل تحديد موصفات الزى الرسمي الذي يجب أن يرتدية العمال المؤقتون داخل مكان العمل. (7) الحرص على تطبيق مبدأ تكافؤ الفرص: وهنا يجب على صاحب العمل أن يحصل على إقرار كتابي من مكتب التوظف يثبت فيه عدم خروجه عن مبدأ تكافؤ الفرص الوظيفية ، من خلال التفرقة والتميز بين المتقدمين لشغل الوظيفة سواء على أساس (السن أو الجنس أو العقيدة او العرق). (8)توفير معلومات كافية عن وصف الوظيفة: يجب على صاحب العمل توفير المعلومات الكافية عن الإجراءات الخاصة بنظام العمل لضمان استيعاب العمالة المؤقتة له ، وفي نفس الوقت التعرف على نوعية العاملين ومهاراتهم وكيفية الاستفادة منها.

21 أساليب(الاشكال) المختلفة للعمالة البديلة والمؤقتة:
(1)الخدمة المؤقتة التقليدية(الإعارة): ويتمثل ذلك في أن تقوم إحدى الشركات المتخصصة في توفير العمالة المؤقتة بعمل استقطاب واختيار وتقييم المرشحين للعمل لديها ثم تقوم بعد ذلك بتوظيفهم. (2)العقود المؤقتة طويلة الأجل: وبناء على هذه العقود تقوم العديد من الشركات بالاستعانة بالعمالة المؤقتة للعمل لديها لفترة زمنية طويلة .وهذه النوعية من العمالة المؤقتة تخضع لطلب السوق أي أنها في حال مد وجزر دائم ،وهذا بالطبع يتوقف على مدى استقرار جو العمل ونوعية العمالة بالشركة . )3)التعاقد من الباطن وفي هذه الحالة تقوم بعض الشركات الخاصة بتوفير العمالة المؤقتة والقادرة على أداء العديد من الأعمال مثل إعداد فواتير العمل وقوائم الدخل...الخ،ثم تقوم هذه الشركة بتوريد هذه العمالة للعمل عند احد العملاء الذي يعاني من عجز في التخصصات ،وقد يمد الأمر إلى سد حاجة الموردين من العمالة المؤقتة أيضاً، ولذلك يطلق على هذا النوع من العمالة المؤقتة اسم:Master Vendor Arrangements (4)التوظف المباشر للعمالة المؤقتة: وفي هذه الحالة يتم توظيف العمالة المؤقتة مباشرة على درجات مؤقتة بالشركة .ثم تستعين الشركة بهذه النوعية من العمالة في أقسامها المختلفة بناء على احتياجات العمل بهاء.وغالباً ما لا يحصل هؤلاء العاملين على المزايا والخدمات التي يحصل عليها العمال الدائمون بالشركة (5)العاملون بأقسام الأجور: حيث تستعين الشركات ببعض العمالة المتخصصين في أداء أعمال معينة مثل تحديد قيمة الرواتب بالشركة وتسجيل معدلات العمل وصرف مكافآت العاملين،وعلاج بعض المشكلات التي قد تنشأ أثناء فصل أحد العاملين.وعادة ما يحصل هؤلاء العاملون على مرتبات أقل من العاملين في مجال الخدمات المؤقتة التقليدية.

22 (6)العمالة لبعض الوقت : حيث تستعين بعض الشركات ببعض العمالة لفترة زمنية تقل عن أسبوع ،وتقوم بتوقيع عقد مع هؤلاء العمال لأداء خدمات مؤقتة لديها ،ولهؤلاء العاملين الحق في الاستفادة من المزايا المترتبة على العمل ويكون ذلك في ضوء عدد ساعات العمل وكذلك الخطة الموضوعة في هذا الشأن. (7)المقاولون المستقلون: وهنا يتم الاستعانة ببعض الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص للقيام ببعض الخدمات والتي تتسم بالتخصصية وتحتاج إلى مهارة عالية في أدائها،وعادة ما يتم مكافآة هؤلاء الأفراد بناء على العقد المبرم بينهم وبين الشركة أو تبعاً لما تحققة الشركة من أرباح ،وقد يترك هؤلاء العاملون الشركة ويتولى القيام بأعمالهم أفراد آخرون. (8)التعاقد مع العمالة عالية التقنية: وتتميز هذه الفئة من العمالة بأنها على درجة عالية من التأهيل الفني وهم غالباً من المهندسون المتخصصون في الصناعة الالكترونية والمعماريون. (9)استئجار العمالة : قد ترغب الشركة في عدم الاستعانة بكل الأعداد المتوافرة لديها من العمالة ،وتقوم في المقابل بالاستعانة ببعض العمالة المؤجرة عن طريق شركات خاصة لهذا الغرض والتي يطلق عليها "منظمات العمالة المهنيةProfessional Employer Organization "وعن طريق العمل بهذا المبدأ يكون هناك علاقات عمل مشتركة- Joint Employment Relationships يتم بمقتضاها استئجار بعض العاملين للعمل لدى شركة أحد العملاء مقابل الحصول على أجر معين في ضوء معدلات الأداء الوظيفي. (10)التحول من العمالة المؤقتة إلى العمالة المؤجرة : وفي ظل هذه البرامج يعمل الفرد مع مصدرين،الأول:وهو العمل مع الشركات الخدمات المؤقتة والتي تؤدي خدمات تتعلق بالاستقطاب والمقابلات الشخصية مع المرشحين لشغل الوظيفة.

23 المستقطبون التنفيذيون كأحد مصادر الحصول على الكفاءات:
يطلق على المستقطبون التنفيذيين لفظ الصيادون المهرةHead Hunters وهم عبارة عن مجموعة من المكاتب المتخصصة في شئون التوظف والتي يستعين بهاء صاحب العمل في توفير احتياجات من الإفراد ذوي القدرات والمهارات التي تتطلبها طبيعة العمل . مزايا المستقطبون: الخبرة والبحث السريع وسرعة الاتصال والوصول للعاملين. العيوب: بذل جهد ضعيف من قبل المستقطب للبحث عن عاملين.

24 الاتصال بالجامعات والمعاهد لاستقطاب الكفاءات:
مثال(اتصال البنوك بمعهد الادارة لاستقطاب الكفاءات، او اتصال شركات البترول والطاقة والكهرباء والاتصالات بالجامعات لا ستقطاب الكوادر الشابة). ولكن يصاحب استخدام هذا المصدر في الاستقطاب مشكلتين أساسيتين هما: الأولى: أنه مكلف،بالإضافة إلى أنه يستهلك الكثير من الوقت من جانب الشركات القائمة بالاستقطاب .حيث قدرت احدى الدراسات التي أجريت في الثمانينات متوسط تكلفة الاستقطاب بأنها تعادل حوالي16%من ميزانية الموارد البشرية بالشركات المسجلة في قائمة Fortune500 ومعظم هذه التكلفة موجة نحو الإنفاق على مرتبات انتقالات القائمين بالاستقطاب. الثانية: انخفاض مستوى كفاءة القائمين بالاستقطاب ، فبعضهم قد لا يكون مستعد بشكل كاف ولا يبدي إلا القليل من اهتمامه بالكفاءات المرشحة لشغل الوظيفة ،كما أن بعضهم قد ينبهر بالخصائص الجسمانية للطلاب على حساب المهارات والسمات الشخصية الأخرى ، ولذلك فإنهم لابد من تدريب القائمين بالاستقطاب تدريباً كافياً قبل إرسالهم إلى معسكرات التجمعات الطلابية. وبناء علية فإن هناك هدفان أساسيان يجب أن يتوافر لدى القائمين على الاستقطاب من الجامعات وهما: تصفية الكفاءات المرشحة لشغل الوظيفة لاختيار أفضلهاScreening من خلال مجموعة السمات الواجب توافرها في المتقدمين هذا ويتم تصفية المتقدمين من خلال تحديد مجموعة السمات الواجب تقييمها لدى المرشحين لشغل الوظيفة مثل:الدافعية ،ومهارات الاتصال ،مستوى التعليم ،والمظهر الشخصي،و الاتجاهات. ونظر لأن الوظيفة الأساسية للقائم بالاستقطاب في تصفية المتقدمين للبحث عن أفضلهم فإن الهدف الثاني يتمثل في كيفية جذبهم للعمل بالشركة .ومن أفضل الوسائل في ذلك أن يبدي القائم بالاستقطاب الأحترام والإخلاص للمتقدمين ومعاملتهم بشكل غير رسمي ، بالإضافة إلى مخاطبتهم من خلال المراسلة بهدف تحسين صورة المنظمة لديهم.

25 الجماعات المرجعية والتقدم مباشرة للمنظمة كأحد مصادر الاستقطاب:
ترشيح من تأنسون فيه الكفاءة لشغل تلك الوظائف، والترشيح يكون من مسئول اعلى بالجهة ويعلم عن موظفيه تمام المعرفة... (الكفؤ فقط الذي يستحق سواء كان صديق او زميلن وهذه أكفأ وسيلة للاستقطاب). مزايا هذه المرجعيات: أن الموظف المرجعي يقدم معلومات دقيقة عمن يرشحه لشغل الوظيفة وخاصة أنه يرشحه على مسئوليته ،كما أن معظم المتقدمين من خلال هذا المصدر يتوافر لديهم صورة واضحة عن طبيعة العمل بالمنظمة نظراً لعلاقتهم الوطيدة بأصدقائهم الذين رشحوهم للعمل بها،بالإضافة إلى أن المتقدمين من خلال هذا المصدر يتسمون بالكفاءة العالية نظراً لأن الموظفين لا يرشحون من لا تتوافر لديهم القدرة على أداء الوظيفة بنجاح. إلا أن نجاح هذه الوسيلة مرهون بمستوى الروح المعنوي لدى موظفي المنظمة،كما أنها قد تفشل(عيوب المرجعيات) في تحقيق أهدافها في حالة رفض بعض المتقدمين والذين سبق ترشيحهم من قبل بعض الموظفين مما يسبب انخفاض درجة الرضا لديهم،بالإضافة إلى أن الاعتماد على هذه الوسيلة بمفردها قد يترتب علية حاله من التمييز خاصة وأنه إذا كان معظم موظفي المنظمة من البيض أو من الذكور.

26 الاستقطاب عبر الانترنت :Recruiting on The Internet
هناك زيادة في نسبة المنظمات التي تعتمد على شبكة الانترنت في استقطاب ما يلزم من كفاءات بشرية،ففي إحدى الدراسات الميدانية اتضح أن32%من عدد مفردات العنيه البالغة 203 مفردة يستخدمون شبكة الانترنت كأحد مصادر الاستقطاب الأساسية هناك العديد من الشركات التي استطاعت أن تستخدم شبكة الانترنت بنجاح في استقطاب ما يلزمها من الكفاءات،مثال ذلك شركةBoeing عندما أرادت استقطاب موظف بشكل سريع فاعتمدت على موقعها على الانترنت حيث استقبلت200سيرة ذاتها خلال الشهر الأول و19000 سيرة ذاتية خلال الثلاث شهور ثم ازداد الرقم حتى50,000بعد مرور ستة أشهر. عيوب استخدام شبكة الانترنت في الاستقطاب هي أن سهولة الاتصال عبر الشبكة قد يشجع بعض الأفراد الباحثين عن عمل ذوي مستوى الكفاءة المنخفضة إلى التقدم لشغل الوظيفة ،هذا بالإضافة إلى أن الأفراد قد يقدمون طلباتهم من مناطق جغرافية متباعدة لا تتفق مع طبيعة الوظيفة.إلا أن معظم الشركات تستخدم حاسباتها الآلية في تنقية وتقييم السير الذاتية المتقدمة.

27 استقطاب المزيد من قوة العمل المتنوعة:
لم يعد استقطاب المزيد من قوة العمل المتنوعة مجرد مسئولية اجتماعية فقط،بل أصبح ضرورة بسبب النمو المتزايد في أعداد الأقليات من العمالة وكذلك المتقدمين لشغل الوظائف من السيدات. (1)كبار السن كأحد مصادر توفير الكفاءات: تزايد اتجاه معظم المنظمات إلى الاستعانة بكبار السن كأحد مصادر الاستقطاب الكفاءات اللازمة لأداء العمل،وهناك العديد من الأسباب التي تكمن وراء ذلك ، منها أن هناك العديد من العمالة التي تقاعدت مبكراً وترغب في دخول سوق العمل مرة أخرى. ولذلك فإن الهدف الأساسي هنا يتمثل في إمكانية جعل المنظمة أكثر جاذبية لدى كبار السن او مصادر الاستقطاب السابق ذكرها مثل(الإعلان او مكاتب التوظيف) ،وهذا يتطلب ما يلي: أ-إعادة النظر في السياسات الأفراد. حيث يجب التأكد من أن تلك السياسات لأتشجع العمالة كبيرة السن على ترك المنظمة. ب- تقدم بدائل عمل مرنة فمثلا يمكن للشركة أن تجعل جداول العمل القصيرة بما يتفق وظروف سن تلك النوعية من العمالة وهناك بعض الشركات التي تقدم ورديات عمل قصيرة تتلاءم مع الذين لا يرغبون في العمل طول الوقت. ج-إعادة النظر في تصميم الوظائف حيث قامت الشركة زير وكس بإتاحة الفرص أمام العاملين الذين تزداد اعمارهم عن 55سنة ولديهم عشر سنوات خدمة وكذا الذين تزداد أعمارهم عن 50 سنة ولديهم عشرين سنة خدمة بإختيار وظائف أقل في مستوى الضغوط ولكن أقل في مستويات الأجور إذا ما رغبوا في ذلك. د- تقديم خطط مرنة للمزايا والخدمات عادة ما يفضل كبار السن الأجازات الطويلة عن صغار السن.

28 (2)استقطاب السيدات والأقليات:
نفس الإجراء الذي اتخذ في ظل استقطاب الكبار السن سوف يطبق أيضاً في ظل استقطاب السيدات والأقليات ، بمعنى أنه يجب أن تضع المنظمات خطة شاملة بهدف جذب الأقليات والسيدات للعمل في المنظمة ، وهذه الخطة قد تتضمن : إعادة تقييم سياسات الأفراد أو اقتراح بدائل للعمل المرن أو إعادة النظر في تصميم الوظائف ووضع خطط مرنة للمزايا والخدمات . مصادر أخرى للاستقطاب : مصادر غير تقليدية، موظفون متميزون قد يرغبون في العمل بعض الوقت في منظمات أخرى ، ولذلك تسعى المنظمة إلى وضع جداول عمل مرنة لجذب هذه النوعية للعمل بها، ومن أهم الفئات التي يمكن التعامل معها في ذلك :(المدرسين ورجال الشرطة ورجال المطافئ،الاطباء، الممرضين والصيادلة)، الاستفادة من خبرات رجال الجيش المتقاعدين، وخبرات المعاقين. طرق الاستقطاب المستخدمة: بصفة عامة،نجد أن طبيعة الوظيفة هي التي تحدد مصدر الاستقطاب المناسب، ففي الوظائف الإدارية نجد أ، 80% من المنظمات تعتمد على الإعلانات بالصحف ،و75%تعتمد على المكاتب التوظيف الخاصة ،و65% منها تعتمد على الاتصال بالجامعات والمعاهد،و75%تعتمد على الإعلان بالصحف والمجلات الفنية المتخصصة،و70%تعتمد على مكاتب التوظيف الخاصة.

29 رابعاً:تصميم واستخدام نماذج طلب التوظيف :
طلب التوظيف:هو النموذج الذي يتضمن معلومات عن المستوى التعليمي للفرد وسابقة خبراته ومهاراته. الغرض من إعداد طلبات التوظيف: الحصول على بعض المعلومات الدقيقة والمفيدة عن راغبي التوظيف ، فهي تتضمن معلومات عن العديد من النواحي مثل :مستوى التعليم والخبرة والهوايات هذا ويسهم استيفاء تلك الطلبات في توفير أربعة أنواع من المعلومات : أولها:الحكم على بعض النواحي الجوهرية والهامة لدى المتقدمين مثل:هل يتوفر لدى المتقدم مستوى التعلم والخبرة الكافي لأداء الوظيفة؟ وثانيها:التوصل إلى بعض النتائج الخاصة بالمعدلات السابقة لنمو وتقدم الفرد وما هي السمات الضرورية التي يجب توفيرها في المتقدمين لشغل الوظائف الإدارية. وثالثها:إمكانية التعرف على درجة المتقدم اعتماداً على تاريخ خدمته السابق. ورابعها:استخدام بيانات طلب التوظيف في التنبؤ بمن سوف ينجح في أداء الوظيفة ومن لا يستطيع ذلك .

30 نماذج التوظيف وتكافؤ الفرص:
بعض الأسئلة قد لا يكون قانونية في ظل تطبيق القوانين الفيدرالية مثل السؤال عن:الجنس والديانة والوظيفة والجنسية وقد تكون غير قانونية أيضاً في ظل تطبيق قوانين معينة من قوانين الولايات .ولذلك ينظر إليها على أنها تتعارض مع ما توصى به لجنة تكافؤ الفرص الوظيفة ،وبناء عليه يجب على المنظمة أن تثبت أن مثل هذا التمييز له علاقة وثيقة بمعدلات النجاح في الوظيفة. اوجه التمييز في المعاملة: مستوى التعليم: فالعديد من النماذج التوظيف تستفسر عن تواريخ الالتحاق والتخرج من المدرس والجامعات ،وهذا السؤال قد لا يكون قانونياً لأنه يمكن من خلال الوصول إلى سن المتقدم لشغل الوظيفة. سجلات الاعتقال : حيث تجمع المحاكم على أنه عادة ما ترفض المنظمات ترشيح بعض الأفراد الذين قد سبق اعتقالهم ،ولذلك فإن السؤال عن هذه الناحية قد يعطي انطباعاً سيئاً لدى الأقليات. الاستفسار عن بيانات الطوارئ: فمن القانوني أن تطلب المنظمة من المتقدم ذكر بعض البيانات التي يمكن استخدامها في حالة الطوارئ مثل الاسم والرقم التليفون والعنوان لأحد أقارب المتقدم لشغل الوظيفة ،ومثل هذه الأسئلة قد تبرز الحالة العائلية المتقدم،لذلك يفضل أن تطلب في فترة لا حقه بعد قبول لا تعطي انطباعاً سيئاً لديه.

31 عضوية بعض المنظمات : فبعض المنظمات قد تطلب من المتقدم ذكر عضويته في النوادي أو المنظمات أو الجمعيات ،وهنا يجب أن تطلب المنظمة عدم ذكر بعض المنظمات التي تظهر ديانة الفرد أو طائفته أو مستوى إعاقته أو حالته العائلية. الاعاقة البدنية : فيجب عدم توجيه أسئلة تتعلق بنواحي الإعاقة لدى المتقدم أو الأمراض التي تسبق أن أصيب بهاء ،أو المكافآت التي حصل عليها تعويضاً لإصابته. الحالة العائلية (الاجتماعية): فيجب ألا يسأل المتقدم عما إذا كان عازباً أو متزوجاً أو أرملاً أو مطلقاً أو السؤال عن أسماء الزوجة والأولاد ونفس الشيء يعد غير قانونياً سؤال الزوجة عن مهنة زوجها وعندئذ ترفض الزوجة لأن زوجها يعمل بالقوات المسلحة وبالتالي يخضع لتنقلات مستمرة . محل الاقامة( نوع السكن): يعد السؤال عما إذا كان المتقدم لشغل الوظيفة يسكن في منزل يملكه أو بالإيجار من قبيل التميز في المعاملة،حيث يعطي انطباعاً عكسياً لدى مجموعة الأقليات وفي نفس الوقت يصعب تبرير أهمية هذا السؤال بالنسبة للمنظمة. الالتزام بالفصل في النزاعات القانونية: قد تلزم بعض المنظمات كل من تقدم للعمل بهاء أن يحضر شهادة براءة من بعض القضايا القانونية التي تعرض لها وأن تكون بمثابة أحد المتطلبات الهامة للتوظيف لديها .فمثلاً ألزمت Circuit Cityجميع المتقدمين للعمل بهاء بإحضار مثل هذه الشهادة وخاصة بالنسبة للقضايا القانونية المرفوعة بسبب التمييز بين العاملين على أساس السن ، واعتبرت أن من يتقدم بدون مثل هذه المصالحة يعد طلبة غير مقبول.

32 استخدام طلبات التوظيف في التنبؤ بمعدلات الأداء:
تعتمد بعض الشركات على طلبات التوظيف في تقرير أي المرشحين سوف يكون صالحاً لشغل الوظيفة وأيهما لا يصلح لذلك ،وفي هذا الصدد تعتمد المنظمات على اختبارات لتصفية هؤلاء المرشحين حيث نجري بعض الدراسات لإيجاد العلاقة بين : أ-استجابات المرشحين لبيانات طلبات التوظيف . ب-مقاييس النجاح في أداء الوظيفة. وفيما يلي أمثلة لذلك. (1)استخدام بيانات طلبات التوظيف في التنبؤ بالالتحاق بالوظيفة: استهدفت إحدى الدراسات تقليل معدلات دوران العمل بإحدى شركات التأمين الكبرى،حيث اتضح أن معدل دوران العمل أثناء اجراء الدراسة بلغ حوالي 48%بين العاملين بالوظيفة المكتبية ،وهذا يعني أنه من بين كل اثنين من الموظفين يتم تعيينهم بالشركة يوجد احتمال 50%ألا يستمر أحدهما في العمل لمدة 12 شهر أو أكثر بالشركة. (2)استخدام بيانات طلبات التوظيف في التنبؤ بالاختلاس: تعد حوادث الاختلاس والسرقة من أصعب المشكلات التي تواجه المنظمة أثنا التعامل مع الموظفين ،حيث تبلغ الخسائر المرتبة على ذلك حوالي16 بليون دولار سنوياً ،ولكن هناك العديد من الاختبارات الجيدة والتي يمكن الاعتماد عليها في التنبؤ بميول المرشح نحو الاختلاس والسرقة.وتعد الاختبارات المتعلقة للشخصية من أفضل الوسائل في ذلك ولكنها تستغرق المزيد من الوقت والجهد. احتمالات القيام بسلوك السرقة والاختلاس مثل: (عدم امتلاك سيارة أو العيش منفرداً بعيداً عن الوالدين ). وبالرغم من إمكانية التنبؤ بالسرقة والاختلاس من خلال ذكر بعض البيانات بطلبات التوظيف.إلا أن هذا يتعارض مع مبدأ تكافؤ الفرص ، فهناك بعض البنود التي ترغب المنظمة في ذكرها بطلب التوظيف إلا أنها لا تستطيع ذلك لأن هذا يعد انتهاكاً للأسرار الشخصية.

33 شكراً لإنصاتكم