الفصل الحادي عشر النساء والقيادة.

عرض تقديمي عن الموضوع: "الفصل الحادي عشر النساء والقيادة."— نسخة العرض التّقديمي:

1 الفصل الحادي عشر النساء والقيادة

2 الوصف: يركز هذا الفصل على الطرق التي يفسر بها البشر سلوكيات القادة بناء على الخصائص الديموجرافية ويبحث في العديد من القضايا التي لها صفة الاستمرارية بالنسبة للقادة في مجموعة ديموجرافية تعد الاكبر ”النساء“. التعريفات: -القائد, المدير: لها معنى واحد في هذا الفصل. -الجنس, النوع: معنيان مختلفان. -الجنس:يشير الى الاختلاف البيولوجية التي تشمل التشريح ووظائف الأعضاء والهرمونات -مذكر , مؤنث: تصنيف على أساس الجنس ولا يتعلقان بالقدرات المعرفية او العاطفية او الشخصية. النوع: يشير إلى الطريقة التي يتم فيها ربط المعنى والتقويمات مع الجنس من قبل أفراد ذوي ثقافة معينة. - اي ان الذكورة والأنوثة يحملان العديد من الخصائص المرتبطة بها وذلك تبعا للثقافة والدرجة التي يتوقع ان يتصرف الذكور والإناث بطريقة مختلفة. -عندما يكون هناك صنفان في مجموعة واحدة (مؤنث, مذكر) تنشا العديد من المشكلات.

3 مشكلات وجود صنفان في مجموعة واحدة :
1-التفكير يتسم بالسطحية بسبب الاعتقاد أن كل شخص يجب أن يدخل بسبب أو بأخر في احد الصنفين مما يعوق فهم ما يتسم به التفاعل البشري من تفاصيل متشابكة وتعقيدات وفهم الهويات المتعددة التي يقوم البشر بتطويرها.

4 2- جميع الأفراد الذين ينضوون تحت صنف ما يكونون متماثلين
- أعضاء مجموعة الأغلبية وحدهم المشمولون عند استخدام أي من المصطلحين. - في ظل غياب أي أوصاف أضافية فان المصطلحين ”رجل, امرأة“ أفراد الطبقة المتوسطة, العليا, البيض, السود, الأصحاء, الذين يميلون إلى الجنس الآخر. *كثير من البحوث التنظيمية المختلفة حول الجنس والنوع والقيادة لا تشمل الملونين أو المعوقين أو الشواذ جنسيا.

5 3- النظر بشكل خاطئ إلى ان احد الصنفين يتفوق على الطرف الآخر.
أدى إلى انتشار الاتجاهات المرتبطة بالجنس والنوع إلى إن تصنف أماكن العمل على أساس نوعي وهذا معناه: -إعطاء المسؤوليات -الرواتب -السلطة -سلوكيات العمل - يتأثر بالحاصل بين الرجل والمرأة و الذكوريه و الانوثية كذلك تتأثر المهن: اكثر من 99%اطباء اسنان نساء. اكثر من 98%اطباء اسنان مساعدين ,سكرتارية,معلمي مرحلتي الروضة والحضانة, ومقدمي الرعاية الصحية للاطفال ”نساء“في عام 1998م.

6 التنظيمات المؤقتة: عدم اخذ الحاجات الشخصية قبل المصلحة التنظيمية
هذا الفرض يتاقض مع التجارب اليومية للنساء -الرجل الذي يتحول إلى عامل دائم عمله يمثل حياته -المرأة تهتم بكل شي آخر.

7 أسئلة تعدت لها البحوث على مدى العشرين سنة الماضية.
- هل يمكن للنساء ان يصبحن قادة؟ ما هي الإجابة..... - هل يختلف القادة الذكور عن القادة الإناث في سلوكهم وفعاليتهم داخل المنظمات؟ - لماذا لا يصل إلى القمة إلا عدد قليل من القادة النساء؟

8 هل يمكن ان تصبح النساء قادة؟ الاجابة نعم
حسب التقاريرالبحثية الحدثية: -النسبة 40%عام(1998)5% مناصب إدارية -الفجوة بين الأجور كانت كبيرة - تقدم كبير في عدد النساء القائدات - مناصب إدارية عليا في شركاتهم الخاصة - عدد النساء اللاتي بدأنا أعمالا ضعف الرجال اي بصفة عامة اهمية النساء القائدات يتزايد مع مرور الزمن احد الأسئلة التي تطرح نفسها فيما يتعلق بهذه النتائج هو الدرجة التي تنطبق عندها هذه النتائج على النساء من خلفيات عرقية مختلفة.

9 هل يختلف القادة الذكور والقادة الاناث في سلوكهم وفعاليتهم؟
هل يختلف القادة الذكور والقادة الاناث في سلوكهم وفعاليتهم؟ -اختلاف الادراك يؤدي الى استنتاجات خاطئة. -النساء اكثر استخدما للاسلوب المشارك والديموقراطي. - التركيز اكبر على انجاز المهام عندما كان العمل يغلب فيه عدد واحد ويكون القائد من الجنس نفسه. بحوث اخرى: - القادة من الذكور والاناث لايختلفون بشكل عام فيما بينهم في الفعالية. الاختلافات: 1- الرؤية نحو العالم. 2- في المنظمات. 3- التكيف الاجتماعي. 4-تجارب الحياة.

10 -المقارنات في الفعالية يميل الى الذكور:
بحوث اخرى: - ربما يتم تقويم القادة من الذكور والاناث بشكل مختلف مما يؤثر في التدريب الاداري, على المهام, على المدربين على راس العمل, وعلى الترقيات. يتم تقويم القادة من الذكوروالاناث بالتساوي على نحو مفضل عندما يستخدمون اسلوبا انثويا نمطيا للقيادة(ديموقراطياً). -لايتم تقويم القادة من الاناث على شكل مفضل عندما يستخدمن اسلوبا ذكوريا نمطيا للقيادة (الاستبدادي التوجيهي). ربما يختلف القادة من الذكور والاناث في الظروف التي تناسب في القيادة. -المقارنات في الفعالية يميل الى الذكور: 1- حينما يكون وسط العمل (البيئة) يسيطر عليه الذكور. 2- حينما تكون النسبة المئوية العظمى من الاتباع ذكور. 3- حينما ينظر الى الدور انه اكثر مناسبه للرجل.

11 هناك ثلاث دراسات حديثة أكدت ان القادة من الإناث وبالرغم من العقبات التنظيمية يؤدين مهامهن بفعالية.
باختصار: - القادة النساء يتشابهن مع الذكور إلا أنهن يملن إلى ان يكن أكثر مشاركة واقل استبداداً.

12 لماذا يصل عدد قليل من النساء إلى القمة؟
الاسباب: 1-“ نظرية خط الأنبوب“ عدم شغلهن لمناصب إدارية منذ مدة طويلة مما أعاق تقدمهن المهني بشكل كبير 2-تفسير المديرون الذكور افتقار النساء إلى الإدارة العامة أو الخبرة في الوظائف التنفيذية 3- ان المشكلة تكمن في القادة النساء أنفسهم: 1- اقل مناسبة لمتطلبات شغل الوظائف التنفيذية من الرجل 2-قلة عدد المؤهلات منهن. 3- افتقارهم الثقة في أنفسهن.

13 ما مدى صحة هذه الأسباب: 1- لا توجد بيانات عامة تدعم نظرية خط الأنبوب
عام 1970 كبار المديرين الذكور 99% عام 1995 كبار المديرين الذكور 95% يستغرق الأمر 300 عام لتحقيق المساواة يستغرق الامر500 عام لتحقيق المساواة في الكونجرس كشفت الدراسات ان متوسط المدة التي يستغرقنها حتى يصلن إلى مراتب قيادية هي 11,5عام (1996) هذه المدة كفيلة بتحقيق المساواة بشكل أسرع. 2-التفسير الشائع في الخبرة غير الكافية ليس مدعوما ببيانات كافية. 3- التفسير الشائع في عدم ملائمة النساء للقيادة تم دحضه في عدد كبير من البحوث المنشورة.

14 الجدول التالي يبين تلك العقبات
ركزت الدراسات على العقبات غير الملموسة : -عقبات تنظيمية. -عقبات متعلقة بالعلاقات بين الأشخاص. الجدول التالي يبين تلك العقبات الحواجز الشخصية الحواجز بين الأشخاص العقبات التنظيمية نقص الذكاء السياسي تحيز الذكور والنمطية في تصوراتهم مقاييس عالية للأداء والجهود التنازع بين البيت والعمل نقص الدعم العاطفي بين الأشخاص ثقافة تنظيمية غير مريحة الاستبعاد من شبكات العلاقات غير الرسمية تفضيل التماثل في النوع كأساس لقرارات الترقية قلة عدد المدربين الرجال البيض على رأس العمل التجاهل وعدم المبادرة من قبل المديرين التنفيذيين من الذكور “الأغلبية الصامتة“ من الذكور عدم التوازن في التقدير والدعم نقص في فرص التطوير

15 كيف يمكن ان يصل مزيد من القادة النساء الى القمة؟
اساليب تعزيزالتقدم المهني لدى النساء الاساليب التنظيمية: قدم مزيجا من الخبرات التنفذية في العديد من الادارات. - وفر الوقت في المراكز الرئيسية للمنظمات لمساعدة القيادة التنفيذية او مشاركة فريق معروف من قبل الاخرين بدرجة كبيرة. - وسع من التجربة الادارية بشكل عام مثل الاشراف على بعض الادارات والاقسام. - وازن بين المهام التطويرية والتقدير والمساندة. - حدد معايير اداء المديرين بشكل واضح, ثم استخدم المعايير نفسها بالنسبة لجميع المديرين. - قدم مجموعة من المميزات التي تسمح بالتوازن بين متطلبات العمل والمتطلبات التي ليس لها علاقة بالعمل. - سهل العلاقات الفعالة للتدريب في اثناء العمل.

16 تاكد من التوازن في دعم القيادة التنفيذية والادارة العليا للممارسات التي يقوم بها الجنسان.وهذا ربما يتطلب رفع مستوى الوعي بالقضايا ذات العلاقة بالنوع. كون فريق عمل متنوع من اجل تطوير خطة طويلة المدى لايجاد التوازن بين الجنسين. تاكد من ادراج النساء الملونات في البرامج ”النسائية“وفي برامج ”الاقلية“. اسس عمليات تخطيط متتابعة من اجل التعرف المبكر على النساء ذوات القدرات العالية, وتتبع تطورهن. وفر مهام ذات مخاطرة عالية واتساع وتفاعل خارجي واستقلالية ولها موارد. ضرورة التواصل مع النساء حول السياسات والممارسات ذات العلاقة بالتوازن بين الجنسين. اسس محاسبة ادارية من اجل تطوير النساء وتقدمهن. - اجعل لديك رغبة بالمخاطرة باعطاء الفرصة للنساء اللاتي لديهن قدرات واعدة.

17 الاساليب بين الاشخاص (نسائية):
- طوري اسلوبا يرتاح له المديرون الذكور. - عبري عن اهتمامكبامهام التي لها صفة التحدي. - اوجدي مدربين على راس العمل مؤثرين.احصلي على دعم من المستويات العليا. - كوني عادلة مع جميع الموظفين. - ابني تحالفات وشراكات مع الرؤساء والزملاء والاتباع ومع الناس خارج المنظمة والقطاع الصناعي. - وازني بين كونك مباشرة وصارمة وادراكك لثقافة المنظمة. - فوضي وابني فرق عمل. - استخدمي التاثير الشخصي من اجل تحقيق اهداف المشروع. - اعملي بشكل متواصل على بناء الوئام والالفة من خلال ايجاد موضوع للمناقشة يسمح بتكوين روابط حقيقية.

18 ركزي على بناء العلاقات من خلال المشروعات المشتركة
ركزي على بناء العلاقات من خلال المشروعات المشتركة . أعطي وقتا قليلا لشبكة العلاقات من اجل مقابلة ناس جدد. أعطي وقتا محددا,لا تسعى إلى جعل كل علاقة مهنية علاقة حميمة, ولكن حافظي على تواصل دائم مع المشرفين من خلال التقارير المباشرة. اختاري المعارك التي تودين ان تخوضيها بحكمة. ركزي على الصورة الكبيرة. كوني حذرة حول مشاركة الآخرين في المعلومات الشخصية أو السرية, تذكري انه لا يوجد ”أسرار“ في المنظمات. - اسمحي بتلاشي العلاقة غير المفيدة, ولكن لا تقطعيها بشكل مباشر.

19 الاساليب الشخصية (النسائية):
- لاتكوني تقليدية ومتعصبة في تفكيرك. كوني انت,لاتكوني شبيهة باحد. - قدمي مبادرات رائدة قوية. - تجاوزي الاداء المتوقع بشكل منتظم. - اظهري مهارات نقدية وطوري مهارات فردية. - ركزي على العمل الذي بين يديك, واتبعي ماهو مثير. - حافظي على الانوثةو ولكن تصرفي عل نحومناهض للنماذج النمطية. - واجهي المعارضة بالمرونة والفكاهة. - تعرفي على قيم المنظمة. - حافظي على التوازن في الحياة, ربما من خلال وضع اولويات والحصول على خدمات. - اتخذي مخاطر في العمل. - تعرفي على مجلس ادارة المنظمة الرسمي او التطوعي واعملي معه. - اغرسي في الاخرين الرغبة في نجاحك, من خلال مساعدتهم على تحقيق اهدافهم.

20 نقاط القوة: نقاط الضعف: التطبيق:
1- تعميق فهمنا للقيادة ( الاتجاهات والاعتقادات). 2- ألقاء الضوء على الأطر النظرية الرئيسية التي تم تناولها في هذا الكتاب. 3- أسهمت في المناقشة الواسعة التي شهدها المجتمع الأمريكي حول ما تقضيه ”الحياة الجيدة“ والقيم الأكثر أهمية. نقاط الضعف: 1- التركيز على الخصائص الديموقرافيه 2-التبسيط المبالغ فيه التي تشجعه التطبيقات الثنائية القطبية. 3-تجاهل تداخل الجنس مع الخصائص الأخرى. التطبيق: 1- ذات فائدة للمنظمات التي واجهت صعوبة في تطوير قادة فعالين. 2- توجيه النساء إلى ما يحتجن أن يفعلنه لكي يتمكن من تطوير ذواتهم في القيادة. 3-توعية الرجال بالأساليب غير الظاهرة التي تأثر بشكل يومي وتعوق تحقيق العدالة والتميز في بيئة العمل.