بعض مهام إدارة الموارد البشرية

عرض تقديمي عن الموضوع: "بعض مهام إدارة الموارد البشرية"— نسخة العرض التّقديمي:

1 بعض مهام إدارة الموارد البشرية
تخطيط الموارد البشرية أولاً : تحليل الوظائف ثانياً: تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية الاستقطاب والاختيار والتعيين: الاستقطاب: المصادر الداخلية والخارجية إجراءات وأساليب الإختيار

2 مفهوم تحليل الوظائف يقصد بتحليل الوظيفة عملية جمع المعلومات عن محتوى الوظيفة ثم عرضها بطريقة منظمة بحيث يتم تحديد طبيعة وواجبات الوظيفة (وصف الوظيفة) وكذلك أنواع الأفراد وشروط شغلهم لهذه الوظيفة (مواصفات الوظيفة)

3 أهمية تحليل الوظيفة: الاختيار والتعيين الأجور والتعويضات تقييم الأداء
التدريب تحسين ظروف العمل ضمان تأدية الواجبات على الوجه الأكمل الترقية

4 عناصر بطاقة وصف الوظيفة
التعريف بالوظيفة ملخص الوظيفة وأهدافها العلاقات المسئوليات والواجبات السلطة مستويات ومعايير الأداء ظروف وبيئة العمل مواصفات الوظيفة : Job Specifications الشروط المطلوب توافرها فيمن سيشغل هذه الوظيفة (المستوى التعليمى- الخبرة – السمات الشخصية)

5 أساليب جمع المعلومات اللازمة لتحليل الوظائف
الملاحظة المقابلة الاستبيان الوصف الذاتى اليوميات وسجلات الأداء

6 تحليل الوظائف فى عالم ”بدون وظائف“
الاتجاه من التخصص الدقيق إلى وظائف أكثر إتساعاً وثراءً والتحرك من وظيفة إلى أخرى: Job enlargement Job enrichment Job rotation Skills Matrices

7 British Petroleum مصفوفة المهارات لوظيفة فى شركة
G F E D C B A Technical Expertise Business Awareness Communication & Interpersonal Decision Making & Initiative Leadership & Guidance Planning & Organizational Ability Problem Solving تشير الخلايا المظللة إلى المستوى الأدنى من المهارات المطلوبة للوظيفة

8 تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية
الوسيلة التى يمكن بها لأى منظمة تأكيد حصولها على العدد الأمثل من العاملين بالنوعية التى تمكنها من إتمام الأعمال بكفاءة وفاعلية وتحقيق المشروعات المستهدفة. هى عملية منظمة ومستمرة تدور حول تحديد الاحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية اللازمة للمنظمة من خلال جمع المعلومات واتخاذ القرارات .

9 أهداف تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية
إعداد موازنة الموارد البشرية سواء فى مجال التوظيف أو التدريب أو الخدمات أو إنهاء الخدمة إختيار أفضل العناصر الفعالة للتوظيف بالأعداد المناسبة تمكين المنظمة من توقع مشكلات الفائض أو العجز زيادة قدرة المنظمة على المنافسة بنجاح

10 مراحل تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية
تحديد الأهداف التنظيمية تحليل الطلب من الاحتياجات من الموارد البشرية الأساليب الكمية تحليل الاتجاه Trend Analysis حساب معدلات الارتباط Scatter Plot الأساليب غير الكمية: تقديرات المديرين الخبرة والتجربة والخطأ تحليل العرض من الموارد البشرية: العرض من داخل المنظمة العرض من خارج المنظمة تحقيق التوازن بين كل من قوى الطلب وقوى العرض

11 الاستقطاب والاختيار والتعيين

12 الإستقطاب : المصادر الداخلية والخارجية

13 الاستقطاب الفعال الاستقطاب هو:” إعداد جمع أوحشد من طالبى الوظيفة يمكن الإختيار من بينهم“. كلما زاد عدد المتقدمين للوظيفة كلما تمكنت المنظمة من تحقيق درجة أكبر من الإنتقائية

14 هرم نتاج الاستقطاب Recruiting Yield Pyramid:
50 عدد المعينين 2:1 100 العروض المقدمة 3:2 150 الذين تتم مقابلتهم 4:3 200 الذين يتم دعوتهم للمقابلة 1200 6:1 متقدمون للتوظف

15 وهناك نوعان من المصادر لإستقطاب العمالة المطلوبة
المصادر الداخلية التى تعتمد على العمالة المتوفرة بداخل المنظمة المصادر الخارجية التى تستهدف سوق العمل المفتوح خارج المنظمة

16 المصادر الداخلية للاستقطاب:
الإعلان على لوحة الإعلانات بالمنظمة ، فحص سجلات العاملين، فحص قواعد البيانات الخاصة بالعاملين بالمنظمة ، إعادة تعيين العاملين الذين تركوا المنظمة.

17 المصادر الداخلية للاستقطاب
أهم المثالب أن العاملين من الداخل الذين يتقدمون لشغل الوظائف المعلن عنها ، ثم لا يحصلون عليها ، قد يصابوا بالإحباط. أن المديرين قد يضطرون إلى مقابلة كل المرشحين للوظيفة من داخل المنظمة مع العلم المسبق بعدم صلاحيتهم للتوظف ، مما قد يتسبب فى ضياع الوقت والجهد، أنه أحياناً يصعب على العاملين تقبُل مدير جديد لهم كان حتى وقت قريب يعتبر مجرد زميل، أن هناك قابلية للمرشحين من الداخل لإبقاء الوضع على ما هو عليه وعدم التجديد والابتكار. أهم المميزات رفع معنويات العاملين ترقية الكفاءات، أن العاملين بالمنظمة عادة ما يكونون أكثر التزاماً بأهداف المنظمة وأكثر حرصاً على الاستمرار فى العمل بها، أن المدير بإمكانه إجراء تقييم أدق لمهارات المرشحين للوظيفة لأنه على سابق معرفة بهم، وتمت تجربتهم فى أعمال أخرى، أن العاملين من الداخل ليسوا بحاجة إلى نفس القدر من التوجيه والتدريب مثل العاملين المرشحين من الخارج.

18 المصادر الخارجية للاستقطاب:
الإعلان كمصدر للاستقطاب: شركات أو وكالات التوظيف كمصدر للاستقطاب الخارجى: الوكلات المتخصصة فى الاستقطاب للوظائف التنفيذية العليا Executive Recruiters: المؤسسات التعليمية (الكليات والجامعات): الترشيحات من قبل العاملين بالمنظمة: الطلبات المباشرة للعمل: الاستقطاب من خلال الإنترنت:

19 المصادر الخارجية للاستقطاب: -1- الإعلان كمصدر للاستقطاب:
المصادر الخارجية للاستقطاب: -1- الإعلان كمصدر للاستقطاب: يجب مراعاة بعدين أساسيين : ثانيا أسلوب إخراج الإعلان الإنتباه Attention الإهتمام Interest الرغبة Desire الفعل Action أولاً: وسيلة الإعلان، الجريدة اليومية جريدة متخصصة التليفزيون

20 المصادر الخارجية للاستقطاب: -2-شركات أو وكالات التوظيف
المصادر الخارجية للاستقطاب: -2-شركات أو وكالات التوظيف شركات حكومية، شركات تدار من خلال منظمات غير حكومية ، شركات خاصة.

21 http://www.rp.com.eg/index.jsp http://www.careermideast.com
           الاتـصــــــــال        هويـــة عـزيـز        لأصحاب الأعمال        لطلب وظيفة                                                    فرص الاسبوع                                                                                                                                                                                    

22 المصادر الخارجية للاستقطاب: شركات أو وكالات التوظيف (تكملة) -2-
المصادر الخارجية للاستقطاب: شركات أو وكالات التوظيف (تكملة) -2- الأسباب التى قد تدعو أى منظمة إلى الاعتماد على خدماتها أن المنظمة قد لا يكون لديها إدارة متخصصة للموارد البشرية أو الخبرة الكافية للاستقطاب الفعّال، أن المنظمة قد تكون قد واجهت صعوبات سابقة فى توليد حشد من المرشحين المؤهلين للوظائف الشاغرة، أن هناك وظيفة أو مجموعة من الوظائف يجب شغلها سريعاً، أن هناك حاجة لاستقطاب أعداد متزايدة من فئة بعينها مثل الإناث أو الشباب أو أقلية ما، أن الهدف من الاستقطاب قد يكون هو النجاخ فى الوصول إلى موظفين معينين فى منظمات أخرى لهم سابق خبرة فى مجال العمل المطروح، ولذلك من الأسهل التعامل معهم من خلال شركات التوظيف وليس مباشرة.

23 -3- الوكلات المتخصصة فى الاستقطاب للوظائف التنفيذية العليا
فائدة هذه الوكالات المتخصصة : قدرتها على الاتصال بمرشحين للوظائف العليا – من خلال قاعدة البيانات لديها وبشبكة علاقاتها – أثناء وجود هؤلاء فى أماكن عملهم فى منظمات أخرى، وقد يؤدى ذلك إلى توفير نفقات كثيرة كانت ستتحملها المنظمة فى حالة الإعلان عن الوظيفة الشاغرة بالطرق التقليدية

24 -4-المؤسسات التعليمية :الكليات والجامعات
بعض المشكلات: نسبياً مكلفة مهدرة للوقت ، قد لا يكون ممثل المنظمة على الدرجة المطلوبة من الكفاءة والفعالية. مايجب عمله: التحضير الجيد للزيارات للمؤسسات الجامعية وضع جداول للمواعيد، طبع كتيبات عن المنظمة، وتسجيل المقابلات، تدريب المسئولين

25 -5- الترشيحات من قبل العاملين بالمنظمة
السلبيات أهم الإيجابيات ولكن قد يتسبب هذا النظام فى بعض المشكلات خاصة عند رفض مرشح للعمل، وقد يؤثر ذلك سلبياً على معنويات من سانده، وأيضاً إذا تم اعتماد المنظمة على هذا النظام حصرياً كوسيلة للاستقطاب، فقد يؤدى إلى بعض التمييز والانغلاق. حرص العاملين على تقديم معلومات دقيقة عن المرشحين للعمل، وأيضاً أن العاملين الجدد تكون لديهم صورة واقعية عن نظام العمل وطبيعته نتيجة علاقاتهم مع بعض العاملين بالمنظمة.

26 -6- الطلبات المباشرة للعمل:
يقوم الباحثون عن العمل بتقديم طلبات برغبتهم فى العمل مباشرة إلى المنظمة . حسن معاملة من يتقدم بنفسه بطلب للعمل ، تمكينه من ملأ استمارة طلب للتوظف ، إجراء مقابلة قصيرة له مع مختص من إدارة الموارد البشرية ثم تخزين هذه البيانات ، واللجوء إليها عند فتح باب التعيينات بالمنظمة.

27 -7- الاستقطاب من خلال الإنترنت:
المزايا تحقيق وفر فى النفقات مقارنة بأسعار الإعلان فى الجرائد اليومية. إعلان الوظائف على الشبكة قد يستمر فى جذب طالبى الوظيفة لمدة زمنية ممتدة توليد رد فعل أسرع، فطالب الوظيفة بإستطاعته ملء استمارة التقدم للوظيفة وإرسالها إلكترونياً فور ظهور الإعلان على الشبكة. باستطاعة مستخدم الإنترنت للاستقطاب إضافة اختبارات أولية للمتقدم للوظيفة كوسيلة مصاحبة لاستمارة طلب التوظف. المثالب أن المنظمة قد تواجه بفيض من الطلبات للتوظف أكثر من احتياجها الفعلى وذلك لأن السهولة النسبية للرد على إعلانات التوظف من خلال الشبكة قد تشجع الأشخاص المؤهلين و غير المؤهلين للتقدم بطلبات إلى المنظمة. وقد تصل إلى المنظمة طلبات للتوظف من أماكن جغرافية بعيدة وغير واقعية.

28 إجراءات وأساليب الإختيار

29 الإختيار وتنطوى عملية الاختيار على عدة خطوات من شأنها تقليص حجم قائمة المرشحين للتوظف من خلال أدوات فحص مختلفة للوصول إلى أفضل المرشحين الذين تتلائم مواصفاتهم وخبراتهم ومؤهلاتهم مع إحتياجات المنظمة.

30 أهمية الاختيار الفعال:
يعتمد أداء أى منظمة بشكل أساسى على أداء العاملين بها تعتبر عملية الاستقطاب والاختيار عملية مكلفة من حيث المال والوقت Negligent Hiring: قد يؤدى الإهمال فى إتمام عمليات الاختيار إلى تعرض المنظمة للمساءلة القانونية

31 أدوات الفحص والإختيار إستمارة التقدم للتوظف الاختبارات مراكز التقييم
أساليب اختيار أخرى المقابلة مراجعة وفحص خلفية المرشح الفحص الطبى

32 أولاً: استمارة التقدم للتوظف:
وتعتبر استمارة التقدم للتوظف Application Form هى الخطوة الأولى فى عملية الاختيار، وعادة ما نستطيع أن نحصل من هذه الاستمارة على أربعة أنواع من المعلومات : التدرج الوظيفى معلومات تتيح التنبؤ بمدى إحتمال النجاح فى الوظائف المستقبلية تعليم وخبرة المرشح إستقرار الموظف فى الوظائف السابقة

33 2. الثقـــــة Reliability
ثانياً: الاختبارات يجب الانتباه إلى أمرين أساسيين : 2. الثقـــــة Reliability درجة الثقة للاختبار هى مدى ثبات الدرجات التى يحرزها نفس الشخص المؤدى للاختبار عند إعادة اختباره بنفس الاختبار ، أو إختبار مثيل له. 1.المصداقيــة Validity هل يقيس الاختبار ما هو مفترض أن يقيسه؟

34 المصداقية مصداقية المعايير:Criterion Validity
ويتم إثبات مصداقية المعايير لاختبار الاختيار من خلال إثبات أن الذين يحرزون درجات عالية فى الاختبار يكون أدائهم الوظيفى أيضا مرتفع. وبالتالى يتسم الإختبار بمصداقية المعايير بمقدار الأداء الوظيفى الطيب لذوى الدرجات المرتفعة فى الاختبار. مصداقية المحتوى:Content Validity يتم إثبات مصداقية المحتوى للاختبار من خلال بيان أن الاختبار يحتوى على عينة عادلة من محتويات الوظيفة.

35 أنواع الاختبارات: اختبارات القدرات الذهنية: اختبارات القدرات الحركية والبدنية: اختبارات السمات الشخصيـة: - اختبارات التحصيل العلمى:

36 ثالثاً: مراكز التقييم الإدارى Management Assessment Centers:
ومن الأنشطة والتمارين المعتادة فى مراكز التقييم الإدارى ما يلى : سلة الوارد النقاش الجماعى دون قائد العروض الفردية الألعاب الإدارية إختبارات موضوعية المقابلة الفردية

37 رابعاً: أساليب إختيار أخرى:
اختبارات الكذب Polygraph Tests: اختبارات تحليل الخط المكتوب Graphology

38 خامساً: المقـابـــلات:
تعريف المقابلة: المقابلة هى آلية مصممة للحصول على معلومات من فرد ما من خلال ردود شفهية على استفسارات شفهية. أما مقابلة الاختيار، فهى آلية اختيار مصممة للتنبؤ بالأداء المستقبلى فى الوظيفة بناءً على الردود الشفهية لطالب العمل على الاستفسارات الشفهية الموجهة له.

39 أنــواع المقـابـــلات:
مقابلة التقييم :عبارة عن مناقشة، تلى مرحلة تقييم أداء العامل أو الموظف، تتم بين الموظف والمدير المباشر له لمناقشة ما أحرزه الموظف فى تقرير تقييم الأداء وما يمكن عمله لتحسين الأداء المستقبلى. مقابلة الخروج: فتتم عادة من قبل إدارة الموارد البشرية فور قرار الموظف بترك العمل لأى سبب كان. وتستهدف مقابلة الخروج التوصل إلى معلومات حول الوظيفة أو ظروف العمل وتقديم تفسير عما دفع الموظف إلى ترك العمل. مقابلة الاختيار: والتى يتم التركيز عليها هنا.

40 تصنيف مقابلات الإختيار
درجة الإعداد للمقابلة: مقابلات مهيكلة مقابلات غير مهيكلة محتوى المقابلة: نوعية الأسئلة: المقابلات الموقفية Situational Interviews المقابلات السلوكية Behavioral Interviews المقابلات المرتبطة بالوظيفةJob-Related Interviews مقابلات الضغط Stress Interviews أسلوب إدارة المقابلة : المقابلات الفردية المقابلات الجماعية: المقابلات من خلال الهاتف المقابلات من خلال الحاسب الآلى

41 بعض الأخطاء الشائعة فى مقابلات الاختيار:
تأثير الانطباع الأول عدم الإلمام الكافى بمكونات الوظيفة التأثر بترتيب المرشحين الضغط الزمنى لإتمام الاختيار السلوك غير المنطوق وإدارة الانطباع تأثير السمات الشخصية سلوك المحاور

42 كيفية تصميم المقابلة الفعالة:
الخطوة الأولى هى تحليل الوظيفة وكتابة توصيف للوظيفة به قائمة بأهم المهام ثم المواصفات المطلوبة للقيام بهذه المهام تقييم مهام الوظيفة ووضعها فى جدول أولويات حيث تكون الأولوية الأولى للمهمة الأكثر إرتباطاً بنجاح العمل والتى من المتوقع أن تستغرق وقتاً أطول من غيرها. تصميم أسئلة المقابلة بحيث تكون مبنية على مهام الوظيفة ، ويكون العدد الأكبر منها مرتبطاً بالمهام الأكثر أهمية. ولقد ثبُت أن الأسئلة المعدة سابقاً الموقفية ، والمرتبطة بالوظيفة ، هى الأكثر فعالية. وضع إجابات مرجعية وإضافة مقياس تقييم تعيين لجنة لإجراء المقابلة وتحديد أدوار كل عضو فيها.

43 كيفية تنفيذ المقابلة الفعالة:
ربط الأسئلة بالمهام الحقيقية للوظيفة. استخدام أسئلة موقفية وسلوكية وأسئلة مرتبطة بالوظيفة ووضع معايير موضوعية للتقييم. تدريب المسئولين عن إجراء المقابلات استخدام نفس الأسئلة مع جميع المرشحين ، قدر الإمكان. الاعتماد على أكثر من محاور أو لجنة محاورين إن أمكن. تجهيز مكان عقد المقابلة بحيث يتم تقليص فرص الإزعاج معاملة المرشح للوظيفة بود واحترام. طرح الأسئلة وإعطاء المرشح وقتاً كافياً للرد. إنهاء المقابلة بصورة إيجابية أخيراً، مراجعة ما تم فى المقابلة ومراجعة الملاحظات المكتوبة وتنقيحها.

44 سادساً: مراجعة وفحص خلفية المرشح:
ومن أهم الأسباب الداعية لمراجعة خلفية المرشح: أولاً، التأكد من صحة المعلومات والوقائع المكتوبة فى سيرته الذاتية، وثانياً، كشف صحة أى معلومات سلبية لم يتم ذكرها، مثل سوابق جنائية أو مخالفات قانونية.

45 سادساً: مراجعة وفحص خلفية المرشح:
وهناك بعض الاقتراحات لزيادة فعالية هذه الوسيلة : تضمين فقرة فى استمارة التقدم للتوظف تنص صراحة على موافقة المرشح للوظيفة على إجراء الاستعلام الاعتماد على الاستعلام من خلال الهاتف أكثر من الاستعلام من خلال الخطابات المحررة استخدام المصادر المذكورة من قبل المرشح للوظيفة للتوصل إلى مصادر أخرى

46 مثال لخطاب طلب معلومات عن خلفية المرشح للوظيفة
مثال لخطاب طلب معلومات عن خلفية المرشح للوظيفة الشركة القابضة للغزل والنسيج والملابس: 29 أكتوبر 2005 تحية طيبة وبعد، تقدم إلينا السيد / محمدأحمد حسين لشغل وظيفة مدير إدارة الشئون المالية بالشركة، ولقد ذكر إسم سيادتكم كمرجع ، ولذا نود أن نطرح على سيادتكم بعض الأسئلة كالتالى: ماهى الوظيفة التى شغلها فى منظمتكم وما هى مدة شغله للوظيفة؟ ما هوالسبب وراء تركه العمل؟ كيف تقيمون مستوى أدائه الكلى؟ ماهى أهم نقاط القوة لديه ؟ وما هى نقاط ضعفه؟ هل إذا توفرت وظيفة لديكم تلائم مؤهلاته ، ستكزنون على إستعداد لإعادة تعيينه؟

47 سابعاً: الفحص الطبى: وترجع الأسباب من وراء طلب إجراء الفحص الطبى الشامل للمرشحين للتوظف فى : أهمية التأكد من ملائمتهم للمتطلبات المادية المرتبطة بالوظيفة، وكشف أى قصور فى الحالة الصحية يجب أخذها فى الاعتبار قبل التعيين، إعداد سجل عن الحالة الصحية للمرشح يمكن الاستناد إليها فى إتمام إجراءات التأمين الصحى مستقبلاً، مواجهة أى دعاوى تعويضات عن أضرار صحية مهنية قد تنشأ بعد ذلك.

48 تطبيق يتم عرض إعلان عن وظيفة شاغرة
يقوم كل متدرب بكتابة سيرة ذاتية مختصرة فى نصف صفحة عن مؤهلاته ومدى ملائمتها لإعلان الوظيفة المعلن عنها يتم تشكيل لجنة من أربعة/خمسة متدربين لإجراء عملية الإختيار تقوم اللجنة بالفحص السريع للسير الذاتية وإختيار عدد من المتقدمين للوظيفة لإجراء مقابلات معهم يتم إجراء المقابلة يشترك الجميع فى ملاحظة سلوك اللجنة وتصرفاتها وتدوين الملاحظات خاصة حول كيفية تحسين أداء أعضاء اللجنة

49 إعلان وظيفة شاغرة دولة الكويت: جمعية النجاة الخيرية
الإدارة العامة لمدارس النجاة الثانوية بنين وبنات: مطلوب للعام الدراسى مدرسون ومدرسات فى جميع التخصصات الشروط: مؤهل جامعى بتقدير عام جيد على الأقل قدرة على التوجيه التربوى للطلاب والطالبات وذوى الاحتياجات الخاصة بالمدرسة إتقان اللغة الإنجليزية للتواصل مع الإدارة الأجنبية القدرة على إستخدام التكنولوجيا المتطورة فى التدريس يفضل خبرة فى التدريس لاتقل عن خمس سنوات يفضل ألا يزيد السن عن 50 سنة ملحوظة: ذكر المادة والتقدير على المظروف من الخارج وبالنسبة للمدرسات يفضل وجود أحد الأقارب بالكويت العنوان: الكويت- الصافات-ص. ب