الإدارة الاستراتيجية Strategic Management تقديم د.م/ جميل كتبي إعداد: د/ مشهور باعشن Mashhour Baeshen, MS كلية الأعمال برابغ – جامعة الملك عبد العزيز

ملاحظة هامة: هذه السلايدات عبارة عن عامل مساعد للمذاكرة و لا ينبغي الاعتماد عليها فقط للاستعداد للاختبار النهائي حيث أنه يجب الرجوع إلى الكتاب أو الاستماع لمحاضرات الفصول الافتراضية Centra بالتوفيق للجميع .. أستاذ المادة،،

الفصل الأول تعريف و أهمية الإدارة الاستراتيجية الفصل الأول تعريف و أهمية الإدارة الاستراتيجية

Strategic Management الإدارة الاستراتيجية

I like Strategy منظمات الأعمال تحب التطبيق الاستراتيجي الأمل ليس طريق الاستراتيجية

Best example of Strategy أفضل مثال لتطبيق خطة استراتيجية

إجراءات تطبيق الادارة الاستراتيجية إجراءات تطبيق الإدارة الاستراتيجية: تحليل المنظمة و تحليل البيئة الداخلية و الخارجية للمنظمة تحديد الاتجاه (التوجه) الاستراتيجي منهجية الاستراتيجية المطبقة تطبيق الاستراتيجية و الرقابة عليها إعادة هيكلة و تعديل الاستراتيجية

مفهوم الإدارة الاستراتيجية استراتيجية المنظمة عبارة عن التحركات التنافسية و أساليب العمل لتطبيق تلك التحركات التي يتم توجيهها من قبل الإدارة العليا بالمنظمة و ذلك لتحقيق أداء ناجح. الخطة الاستراتيجية هي ”خطة لعب“ من الادارة العليا للمنظة و ذلك من أجل استبقاء نشاط المنظمة، تقوية المكانة التنافسية للمنظمة، إرضاء العملاء و تحقيق الأهداف.

من غير خطة استراتيجية المدراء لن يملكوا: طريق واضح و معروف لأفضل أسلوب تنافسي خريطة طريق إدارية خطة عمل ناجحة و واضحة لتحقيق الأداء المطلوب

دورة الإدارة الاستراتيجية أهم ثلاثة أسئلة استراتيجية: 1. أين نحن الآن؟ و الجواب هنا يتضمن التفكير في البيئة الخارجية للسوق و الأوضاع الداخلية للمنظمة من الامكانيات. 2. إلى أين نريد أن نتجه؟ و الجواب هنا يتضمن التفكير في تحديد ما الذي تريد تحقيقه الادارة العليا في المنظمة لتصبح المنظمة خلال 5 إلى 10 سنوات

3. كيف سنصل إلى هناك؟ و الجواب هنا يتضمن التفكير في تحديد الاستراتيجيات التي ستقوم المنظمة باتباعها لتحقيق الأهداف.

وظائف الإدارة الاستراتيجية وظائف الإدارة الاستراتيجية 1. تعريف هوية المنظمة و ذلك بوضع الرسالة و الرؤية 2. وضع أهداف قابلة للقياس 3. صياغة و وضع الاستراتيجية لتحقيق الأهداف 4. تطبيق الخطة الاستراتيجية 5. التقييم و الرقابة و المتابعة و القيام بالتعديلات اللازمة

تعريف الادارة الاستراتيجية الادراة الاستراتيجية هي المراحل و الاجراءات لعمل: أ) التحليل و التعلم من أصحاب المصلحة من داخل و خارج المنظمة ب) تحديد الاتجاه الاستراتيجي للمنظمة ج) تصميم الاستراتيجيات التي تقوم على تحقيق الأهداف للمنظمة د) تنفيذ الاستراتيجيات و جميع هذه العمليات لتلبية احتياجات و إرضاء أصحاب المصالح.

أصحاب المصلحة Stakeholder Approach أصحاب المصلحة: مجموعة من الأفراد أو الجماعات الذين بإمكانهم التأثير على نشاط المنظمة أو يتأثرون من أداء المنظمة مثل: العملاء، الموظفين، المساهمين، المجتمعات، الموردين ... الخ. و يعتقدون بأن لهم الحق و السلطة على بعض جوانب أنشطة المنظمة.

المنظمة و البيئة بيئة المنظمة: مجموعة من أفراد، جماعات، و قوى خارجية للمنظمة يكون لها دور مؤثر على المنظمة. و تنقسم البيئة للمنظمة إلى: بيئة العمليات: من يكون لهم دور في أداء و تشغيل العمل مثل الموظفين، المنافسين، العملاء، الموردين ... و غيرها الكثير. البيئة الخارجية للمنظمة: العوامل الاقتصادية، العوامل الاجتماعية و الثقافية، العوامل السياسية و القانونية، العوامل التكنلوجية. البيئة الداخلية للمنظمة (التحليل الداخلي): تحليل الـــ SWOT لكل بيئة خاصية و عوامل و معايير محددة تساعدناعلى عملية التحليل للوصول إلى أدق و أفضل النتائج التي تساعدنا كمدراء في الادارات العليا على وضع الخطة الاستراتيجية الملائمة لطبيعة عملنا

Strategic Direction الاتجاه الاستراتيجي MISSION STATEMENT VISION STATEMENT BROAD GOALS Objectives Values الرسالة الرؤية الأهداف الرئيسية ”العامة“ أو الجوهرية الغايات القيم

Corporate-Level Strategy Strategy Formulation Corporate-Level Strategy Concerned with the selection of business areas in which the organization will compete Business-Level Strategy Concerned with how businesses compete in the areas they have selected Functional-Level Strategy Provides details of how functional areas work together to achieve business-level strategy

أشكال الاستراتيجيات الاستراتيجيات التي تتخذها المنظمة للتطبيق تأخذ تندرج تحت ثلاث أشكال: 1) على مستوى – تحديد سوق المنافسة للمنظمة - : تهتم باختيار نوع العمل الذي ستقوم المنظمة بالمنافسة السوق به 2) على مستوى – المنافسة في سوق العمل - : تهتم بتحديد كيفية القيام بعملية المنافسة في السوق وفقا لطبيعة العمل و المجال الذي تم اختياره. 3) على مستوى- المهام الادارية للمنظمة - : و هنا يأتي توصيف دور المهام الادارية و التشغيلية في المنظمة و ذلك لتحقيق أهداف تطبيق الاستراتيجيات التي على مستوى العمل نفسه.

تطبيق الاستراتيجية و الرقابة تطبيق الاستراتيجية: خلق و تصميم الاستراتيجيات الخاصة بعملية التشغيل ، و الأنظمة ، و هيكلية العمل، و الاجراءات اللازمة لتحقيق الأهداف الاستارتيجية. الرقابة: الاجراء الذي يقود إلى تحديد المشاكل و الأخطاء في تطبيق العملية الاستراتيجية و التوجه الاستراتيجي للمنظمة. إعادة الهيكلة/ التصميم: و التي تعنى بإعادة عمل التصميم التطبيقي للمنظمة في حال اكتشاف أخطاء بعد عملية الرقابة على أداء العمل و ذلك سعيا لتحقيق أهداف المنظمة الموضحة في التوجه الاستراتيجي لها.

تحليل أصحاب المصلحة و الادراة تحليل فئات أصحاب المصلحة للمنظمة يشمل التعرف عليهم و تقييم احتياجاتهم و تجميع الأفكار و الآراء منهم و عمل دمج لهذه المتغيرات و تحويلها إلى إجاراءات إدارية استراتيجية. إدارة فئات أصحاب المصلحة تتضمن الاتصال بهم و التواصل معهم، التفاوض، بناء علاقة قوية معهم و الحفاظ عليها، و ذلك لتحفيزهم للتصرف بما يحقق للمنظمة الحصول على منافع و فوائد تعود لمصلحتها و أصحاب المصلحة الآخرون.

Note *****None of the tasks of strategic management are a one-time only exercise. Times change. Conditions change. Events unfold. Better ways to do things become evident. Things happen that require new initiatives and actions. New leadership emerges ملاحظة هـــامة: جميع المهام السابق ذكرها الخاصة بالادراة الاستراتيجية لا تطبق لمرة واحدة فقط. و لكن نظرا لأن الوقت يتغير و الحالات تتغير فإن أفضل الطرق التي يتم اختيارها و اتباعها وفقا للتغير الحاصل يعد الدليل على النجاح. فقد يتطلب الأمر إلى ابتكار جديد، أفعال و اتخاذ إجراءات جديدة ينشأ عنها تغير الادارة و القيادة بالمنظمة.

الفصل الثاني تحليل البيئة الخارجية للمنظمة الفصل الثاني تحليل البيئة الخارجية للمنظمة

The Broad Environment البيئة الخارجية

Remote Environment (Global and Domestic) Economic الاقتصادية Social الاجتماعية Political السياسية Technological التكنلوجية Industry Environment (Global and Domestic) Entry barriers التهديدات Supplier power قوة الموردين Buyer power القوة الشرائية Substitute availability البدائل Competitive rivalry التنافس Operating Environment (Global and Domestic) Competitors المنافسين Customers العملاء Labor العمال Suppliers الموردين

The Broad Environment (PEST Analysis) البيئة الخارجية Global political forces Global economic forces Sociocultural forces Technological forces البيئة الثقافية و الاجتماعية البيئة الاقتصادية البيئة السياسية البيئة التكنلوجية

Socio-cultural Trends البيئة الثقافية و الاجتماعية Awareness of and compliance with the attitudes of society can help an organization avoid problems associated with being a “bad corporate citizen.” الشكاوى المسموعة و المقروءة من المجتمع (العملاء) تساعد المنظمة لتجنب ارتكاب المشاكل التي قد تجعل من المنظمة سيئة في نظر المجتمعات “Reputation is important as it can’t be imitated! Therefore, corporate image can become a competitive advantage. ” الحفاظ على سمعة جيدة للمنظمة في غاية الأهمية و يمكن أن يكون أحد الوسائل التنافسية

تابع البيئة الثقافية و الاجتماعية التغيرات في المجتمع تؤدي إلى خلق فرص و قد تؤدي أيضا إلى تهديدات تؤثر على نمو أرباح المنظمة التغيرات قد تساعد على تنبؤ متطلبات المستقبل

Major Sociocultural Issues بعض أمثلة العوامل التقافية و الاجتماعية الثقافة: هي مجموعة المعارف والمعتقدات والفنون والقوانين والقيم والعادات والقدرات التى تميز مجموعة بشرية عن أخرى. تنقسم العناصر الى ثلاثة عناصر ذات أثر محسوس على القرارات و الممارسات. 1 – العناصر فيزيقيه: (طبيعية) : وهذه بدورها تتعلق بمجموعتين رئيسيتين: عناصر الطقس و المناخ، الخصائص الجسدية والمظهر الخارجي( الطول والوزن واللون). 2 – العناصر الديمغرافية: و حيث تتضمن: معدل النمو السكاني، حجم الأسرة، التعليم، الحضر والريف. التلوث 3 – العناصر السلوكية: و تتضمن: بيئة المجتمع، الحراك الاجتماعي، الدين والنظرة الى العمل، أهمية نوع المهنة، النظم الاجتماعية، اللغة والاتصالات ، معدلات الجريمة

Global Economic Forces العوامل الاقتصادية Economic growth Interest rates Inflation Exchange rates Trade deficits النمو الاقتصادي سعر الفائدة التضخم سعر تبادل العملة الكساد

Technological Forces العوامل التكنلوجية التغير و التطور التكنلوجي يؤدي إلى خلق منتجات جديدة، خدمات جديدة، عمليات تشغيلية جديدة و في بعض الحالات قد يساعد في إيجاد منظمات أعمال جديدة. أيضا قد يؤدي إلى تغيير في نمط سلوك المجتمعات

Political/Legal Forces العوامل السياسية و القانونية تعتمد كثير من المنظمات على القوانين و العوامل السياسية للدول في نجاح المنظمة

The Operating Environment البيئة التشغيلية ” تحليل بيئة التنافس“

The Operating Environment ” بيئة التنافس“ البيئة التشغيلية Includes stakeholders such as: Customers Suppliers Competitors Government Agencies Local Communities Activist groups تتضمن أصحاب المصلحة مثل العملاء الموردين المنافسين الدوائر و الجهات الحكومية

The Operating Environment Which of these stakeholders are primary forces that drive competition in an industry? أي من العناصر السابق تعد القوى الأولية و التي يكون لها الأولوية عند تحليل البيئة التشغيلية ؟؟

Competitors المنافسين Primary Stakeholders Customers العملاء Suppliers الموردين Competitors المنافسين

آلية القيام بتحليل بيئة التنافس يمكن استخدام عدة أساليب للقيام بتحليل بيئة التنافس و من أهمها: نموذج مايكل بورتر لقوى التنافس الخمسة: و هو الأكثر شيوعاً و سنتطرق إليه بالتفصيل نموذج أوستن لتحليل قوى التنافس تحليل الشركة المنافسة المستهدفة

Porter’s Five-Forces Model نموذج التحليل لبورتر Customers العملاء Suppliers الموردين Industry Competitors المنافسين a) existing competitors الحاليين b) potential competitors المرتقبين c) substitutes البدائل

Threat of substitute products or services Potential entrants Threat of new entrants Buyers Bargaining power of buyers Suppliers Bargaining power of suppliers Industry competitors Rivalry Among Existing Firms Substitutes Threat of substitute products or services

القوة التفاوضية للمشتري القوة التفاوضية للمشتري تكون قوية في الحالات التالية: عدد العملاء قليل قوتهم الشرائية عالية و تغطي التكلفة في حال كانت منتجات البائع منتشرة (وفرة) في السوق و لا يوجد بها اختلاف و تنوع عن منتجات المنافسين أرباح الشركة قليلة في حال معرفة العملاء معلومات خاصة بمنتجات العميل المقدمة

Suppliers are a force when … القوة التفاوضية للمورد... There are only a few suppliers There are few or no substitutes عدد الموردين لنوع العمل الذي تقدمه قليل و لا يوجد بدائل إذا تعاملت المنظمة مع عدد معين من الموردين

بعض العوامل الأساسية التي تؤدي إلى تنافس حاد في النمو البطئ للمنظمة ندرة في تنوع المنتجات وجود عدد كبير من المنافسين وجود عوائق كثيرة للخروج من السوق

Indirect Competitors Vs Direct Competitors المنافس المباشر و المنافس غير المباشر Indirect competitors: If organizations provide goods that are readily substitutable for the goods provided by an industry, these organizations become indirect competitors. Direct Competitors: When organizations provide goods or services that are exactly similar to goods or services provided by another industry within the same market and offered for sale. المنافس غير المباشر: جميع المنظمات التي تقدم منتجات بديلة لمنتجاتك تكون المنافسة غير مباشرة المنافس المباشر: عندما تقوم منظمة ما بتقديم منتجات أو خدمات مشابهة تماما لنفس منظمة أخرى و تستهدف نفس السوق و العملاء. يجب أن يأخذ بعين الاعتبار نوع البديل و المنتج المشابه عند القيام التحليل و الدراسة

الفصل الثالث تحليل البيئة الداخلية للمنظمة الفصل الثالث تحليل البيئة الداخلية للمنظمة

Internal Analysis البيئة الداخلية

انطلاقا من نظرة resource-based view perspective – الموارد الحقيقة للمنظمة هي التي تساعد المنظمة في تطبيق الاستراتيجيات لاشباع احتياجات العملاء المستهدفين و الحفاظ على القدرة و القوة التنافسية في السوق

تحليل البيئة الداخلية يكون من خلال تحليل: أ) الموارد الملموسة ب) الموارد غير الملموسة ج) الامكانات التنظيمية و أيضاً يمكن تحليل المنظمة داخليا من خلال استخدام حلقة القيمة لتحليل للبيئة الداخلية والذي يعتمد على تحديد المدخلات من الانشطة الأولية و الأنشطة الداعمة للوصول إلى أفضل مخرجات

ماذا بعد اتمام عملية التحليل البيئي؟؟ بعد القيام من الانتهاء من عملية التحليل البيئي للمنظمة أي تحليل البيئة الخارجية، البيئة التشغيلية و البيئة الداخلية تتكون لدينا قاعدة هائلة من المعلومات و التي نستخدمها للقيام بما يسمى بـتحليل الـــــ SWOT. هذا التحليل يساعد المنظمة على التعرف على نقاط القوة و الضعف لها و الاستعداد فرص و تهديدات المنافسة في السوق المستهدف.

SWOT تحليل الــــــ SWOT Analysis: Strengths – are firm resources and capabilities that can lead to a competitive advantage. مصادر القوة: التعرف على جميع الموارد و الامكانيات التي تؤدي إلى تحقيق قوة تنافسية Weaknesses – are resources and capabilities that the firm does not possess but that are necessary, resulting in a competitive disadvantage. نقاط الضعف: جميع الموارد و الامكانيات التي لا تمتلكها المنظمة و تكون ضرورية لتحقيق الميزة و القوة التنافسية

Opportunities – are conditions in the broad and operating environments that allow a firm to take advantage of organizational strengths, overcome organizational weaknesses, and/or neutralize environmental threats. الفرص: الأوضاع أو الحالات التي توفر للمظمة فرصة لتحقيق قوة تنافسية و التغلب على نقاط الضعف التي قد تمثل تهديدا للمنظمة Threats – are conditions in the broad and operating environments that may stand in the way of organizational competitiveness or the achievement of stakeholder satisfaction. التهديدات: الأوضاع أو الحالات التي تمثل عائقا للمظمة و تقف في طريقها لتحقيق القوة التنافسية في السوق و الوصول إلى رضاء أصحاب المصلحة

SWOT Analysis Diagram رسم بياني Numerous environmental opportunities Major environmental threats Substantial internal strengths Critical internal weaknesses

الفصل الرابع التوجه الاستراتيجي للمنظمة الفصل الرابع التوجه الاستراتيجي للمنظمة

Strategic Direction التوجه الاستراتيجي

Where are we going? إلى أيـــن نحــن مـتـجــــهــــون ؟

Too often the answer is this … غالبا ما يكون الجواب هـو... Strategic direction: it requires managers to provide long-term direction while balancing the competing interests of key stakeholders. التوجه الاستراتيجي: يتطلب من المدراء أن تضع توجه استراتيجي طويل المدى مع الأخذ بعين الاعتبار الحفاظ على التوازن بين عملية التنافس و تحقيق متطلبات أصحاب المصلحة Strategic direction is established and communicated through tools such as visions, missions, business definitions, enterprise strategies, and long-term goals. الاتجاه الاستراتيجي للمنظمة ينشأ من خلال عدة عناصر مرتبطة مع بعضها البعض مثل الرؤية، المهمة، تعريف نوع العمل، استراتيجيات المشروع، الأهداف طويلة الأجل.

Strategic Direction الاتجاه الاستراتيجي MISSION STATEMENT: Statement describing the organization’s overall purpose, broad goals, and the scope of it’s operations. الرسالة: هي ما توضح إجمالا مهام، أهداف، مجال العمل للمنظمة. VISION STATEMENT: Statement expressing management’s view of what the organization can or should become in the future الرؤية: التعبير عن رؤية الادارة العليا للمنظمة عن موقف أو مكانة المنظمة في المستقبل.

Strategic Direction الاتجاه الاستراتيجي Objectives: الأهداف الرئيسية ”العامة“ أو الجوهرية: كل منظمة يجب أن تضع لها أهداف جوهرية و رئيسية و تضع كامل مجهودها من خلال الاستراتيجيات الملائمة لطبيعة العمل لتحقيق تلك الأهداف علما بأن هذه الأهداف يجب أن تكون متسقة و مكملة للرسالة و الرؤية و قابلة للقياس. يمكن أن تكون الأهداف للمنظمة رسمية ومنصوصا عليها كما تفعل الشركات الأمريكية والغربية ويمكن أن تكون ضمنية غير منصوص عليها لكن الجميع يفهمها ويعرفها كالشركات اليابانية. الغايات Goals القيم Values

Strategic Direction الاتجاه الاستراتيجي يراعى عند صياغة الرسالة الأمور التالية: يمكن أن تكون الرسالة متواضعة وتناسب حجم المنشأة. ليس من الضرورة أن تكون الرسالة مقننة ومصاغة في كلمات بليغة وموضوعة على الواجهة. أحيانا تكون الرسالة مكتوبة ومحددة بوضوح وأحيانا تكون ضمنية يفهمها الجميع بدون أن يعبروا عنها. وجود الرسالة أمر مهم لأنها ترشد وتوجه اعمال المنشأة وعلى ضوئها تحدد الأهداف.

Strategic Direction الاتجاه الاستراتيجي شروط الأهداف: أهم الشروط اللازمة لوضع الأهداف بشكل فعال يطلق عليها (SMART) أن تكون محددة Specific أن تكون قابلة للقياس Measurable أن تكون قابلة للانجاز Attainable أن تكون نتائجها واقعية Realistic تحديد جدول زمني للانجاز Timely

إليك مجموعة من الأسئلة الخاصة و المساعدة لوضع الرسالة المنظمة ما هو نوع العمل الحالي لنا؟ ما هو نوع العمل الذي نرغب أن نبدأ به؟ ما الذي يريده منا عملاءنا في المستقبل؟ ما يتوقع منا أصحاب المصلحة المباشرين؟

ExMPLES أمثلة AVIS Our business is renting cars. Our mission is total customer satisfaction. Eastman Kodak To be the world’s best in chemicals and electronic imaging.

Goals in most companies … الأهداف في معظم الشركات تتمحور حول Maximize long-term shareholder wealth تعظم من أرباح المساهمين لفترات طويلة الأجل Optimize employee potential تحسين إمكانيات الموظف Customer orientation التوجه للارتباط المباشر و القوي بالعملاء Build competencies بناء الكفاءات Global التوجه للعالمية Citizenship الحفاظ على الوطنية Technology اتباع التطور التكنلوجي Productivity الانتاجية العالية

أسئلة مهمة من هو المدير الاستراتيجي؟ مم تتكون الادارة العليا للمنظمة؟ الدور الرئيسي و المهام للمدير الاستراتيجي؟ الصفات الأساسية للمدير الاستراتيجي

الفصل الخامس: الاختيار الاستراتيجي الفصل السادس: الاستراتيجيات الكلية للمنظمة الفصل السابع: الاستراتيجيات العامة للتنافس الفصل التاسع: تنفيذ الاستراتيجية

الفصل الخامس الإختيار الإستراتيجي للمنظمة الفصل الخامس الإختيار الإستراتيجي للمنظمة

تحديد الاستراتيجية و التطبيق

هناك ثلاثة مستويات من الاستراتيجيات Corporate- level: مستوى رئاسة الشركة أو المنظمة Concentration استراتيجية تحديد المنتج أو الخدمة Integration استراتيجيات تكامل Diversification استراتيجيات تنوع Business-level: مستوى تطبيق استراتيجية دخول السوق Cost leadership استراتيجية الريادة في التكلفة Differentiation استراتيجية التميز (الميزة التنافسية) Best Cost التكلفة المثالية أو أفضل التكلفة Cost focus استراتيجية التركيز على جزء من السوق Differentiation focus استراتيجية التركيز على جزء من السوق

تابع اختيار الاستراتيجية الملائمة ... Functional Strategy على مستوى الوحدة بالاضافة إلى أن هناك نوع آخر من الاستراتيجيات و هي : Growth Strategy استراتيجية النمو Internal: Market penetration اختراق السوق ، استراتيجيات تغلغل Market/applications development تطوير السوق Product/service development تطوير للمنتج External: Mergers/integration الاندماج Joint ventures/strategic alliances التحالفات الاستراتيجية Global Business – export التصدير للسوق الخارجي Contracts علاقات تعاقدية

Corporate-Level Strategy … على مستوى المنظمة Selection of business areas in which the organization will compete. على نطاق هذا المستوى و لاختيار الاستراتيجة المناسبة يجب تحديد و اختيار نوع العمل الذي سندخل به السوق للمنافسة

Concentration التحديد Concentration: the organization produces a single or a small group of products or services. تحديد المنتج أو الخدمة: ما تنتجه المنظمة تحديدا من المنتجات أو الخدمات التي سواء مجموعة من المنتجات أو منتج واحد فقط.

التكامل العمودي: القيام بعملية انتاج لعناصر مكملة للمنتج الرئيسي Integration التكامل Vertical Integration: The extent to which a firm is involved in several stages of the industry supply chain. التكامل العمودي: القيام بعملية انتاج لعناصر مكملة للمنتج الرئيسي

Integration التكامل Taper Integration: occurs when an organization produces part of its requirements in-house and buys the rest of what it needs on the open market. التكامل المغزلي: يحدث عندما تقوم المنشأة بانتاج جزء من متطلبات المنتج داخليا و تقوم بشراء باقي الاحتياجات من السوق الخارجي

Diversification التنوع Related Diversification – firm’s involvement in other businesses related to its core business. التنوع المرتبط (المباشر): اتخاذ نوع آخر من الأعمال يكون مرتبط بنوع العمل الرئيسي Unrelated Diversification – firm’s involvement in businesses not related to its core business. التنوع غير المرتبط (غير المباشر) : انتاج منتجات أخرى تكون غير مرتبطة بنفس العمل الرئيسي للمنظمة

الفصل السادس

Business-Level Strategy الاستراتيجيات على مستوى العمل

Generic Business Strategies عامة، الاستراتيجات الخاصة بالعمل هي Cost Leadership الرياة في التكلفة Differentiation الاختلاف Best Cost أفضل التكلفة Cost Focus التركيز على التكلفة Differentiation Focus التركيز على الاختلاف

Differentiation Tactics وسائل تطبيق الاختلاف Quality الجودة Innovation and research الابتكار و البحث Speed and flexibility السرعة و المرونة Organizational reputation and brand name سمعةالمنظمة و العلامة التجارية

Best Cost Strategy استراتيجية أفضل التكلفة The essence of a best cost strategy is to find a level of differentiation that will bring a premium price while doing so at a reasonable cost. استراتيجية أفضل التكلفة تسعى إلى أيجاد نوع من الاختلاف في المنتج يقدم بسعر ممتاز أو استثنائي و تكون غير مكلف للمنظمة عند الانتاج

Focus Strategies استراتيجية التركيز The key to a focus strategy is catering to a particular segment in the market. التركيز هنا يكون على جزء معين فقط من السوق لتحفيز الشراء Low-cost focus تركيز التكلفة المنخفضة Differentiation focus تركيز الاختلاف

Industry Life Cycle دورة حياة المنتج Introduction التعريف Growth النمو Maturity النضوج Decline الانحدار

الفصل السابع

Functional-Level Strategies الاستراتيجيات على مستوى المهام

Functional-Level Strategies الاستراتيجيات على مستوى المهام تعنى بتحديد و توصيف المهام و الأهداف و الخطة لكل قسم تشغيلي بالمنظمة و ذلك لتحقيق الأهداف الرئيسية للمنظمة مثال استراتيجية التسويق، استراتيجية الموارد البشرية، استراتيجية التشغيل ، استراتيجية نظم المعلومات، استراتيجية البحوث و التطوير ... الخ مثال: Marketing Strategy: a plan to promote, price, and distribute the products and services of an organization, as well as how to identify and service customer groups.

Information System Strategy Human Resource Strategy: a plan that guides the recruiting, hiring, training, and compensating of employees as well as organizational change efforts. Financial Strategy a plan to provide the organization with the capital structure and funds appropriate for implementing growth and competitive strategies. Information System Strategy a plan to provide the organization with the information technology necessary for the operation, planning, and control of business activities.

Functional Strategies MUST … استراتيجات المهام يجب أن ... be consistent in three important areas: Within function Between function With the generic-level strategy Consider “What if ??” strategy تكون متصلة و متسقة (متناغمة) في ثلاث نواحي: في مضمون المهام بين المهام المختلفة مع الأهداف العامة الاستراتيجية للمنظمة الأخذ بعين الاعتبار اتخاذ استراتيجية ”ماذا لو؟؟“

الفصل الثامن الرقـــــــــــــــــابــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة الاستراتيجية

Strategic Control الرقابة و التحكم

Strategic Control System نظام التحكم و الرقابة الاستراتيجي Strategic Control System – organizational system by which top management can evaluate the progress of the organization in accomplishing its goals, as well as point out areas in need of attention. نظام التحكم الاستراتيجي: نظام تقوم باستخدامه الادراة العليا لتقييم إجراءات و عمليات المنظمة التي تسعى لتحقيق الأهداف العليا ، و النظام يساعد في التعرف على نقاط الضعف التي يجب متابعتها و العمل على تحسينها.

Control systems should be comprehensive and designed to include input from internal and external stakeholders and from organizational processes. Furthermore, control systems must test innovation and learning variables such as workforce morale, innovation, and continuous improvement نظام التحكم يجب أن يكون شاملاً و مصمماً ليتضمن جميع المدخلات و المخرجات لاجراءات ادارة العمل للمنظمة و معرفة احتياجات أصحاب المصلحة و يختبر عملية التطوير و الابتكار في العمل.

STRATEGIC CONTROL التحكم الاستراتيجي Financial الرقابة المالية: ROI العائد من الاستثمار Cash flow التدفق النقدي Stock price سعر السهم في البورصة Earnings stability استقرار الربح Customer رقابة العملاء: Pricing السعر Innovation الابتكار Quality الجودة Value القيمة الموجهة للعميل Customer service خدمة العملاء

الـــعمـــل الداخلي التحكم في التكلفة مستوى المهارة للأفراد العاملين بالمنشأة مدى توسع خط الانتاج الأمان التسليم في الوقت المحدد الجودة Cost controls Skill levels Product line breadth Safety On-time delivery Quality

CRITICAL RESULT AREAS منطقة النتائج الحرجة Organizational areas that are key to ensuring that the organization accomplishes its goals and its vision. Examples: Improvement in worker skill levels Product redesign Creation of new process controls Once identified, the critical result areas become the objectives and targets that pace strategy implementation.

CRITICAL RESULT AREAS منطقة النتائج الحرجة أقسام المنظمة هي التي تضمن الوصول إلى الأهداف و تحقيق رؤية الادارة العليا، هناك بعض الأمثلة لتطبيق بعض الاجراءات التي تساعد في تجنب الوقوع في أوقات حرجة للمنظمة أثناء العمل و منها: التطوير الدائم لمهارات الموظفين إعادة تصميم عملية الانتاج ابتكار أو خلق أجراءات جديدة من أساليب الرقابة وقتما يتم التعرف على سبب المشكلة أو نقطة الضعف تصبح النقطة الحرجة هنا هي الهدف الذي يجب أن تعمل الادارة العليا على سرعة تطبيق الاستراتيجية المحدثة.

خصائص نظام الرقابة الفعال المرونة: التعامل مع الأحداث غير المتوقعة توفير معلومات صحيحة و دقيقة عن الأداء التنظيمي إمداد المعلومات في الوقت المناسب.

خطوات الرقابة الاستراتيجية تحديد مستويات الأداء المستهدفة إعداد نظم القياس و الضبط مقارنة الأداء الفعلي بمستويات الأداء المستهدفة تقييم النتائج و اتخاذ التصرف اللازم

الرقابة و التقييم Control tools Feedback Control: that include input from internal and external stakeholders and from organizational processes. Feedback control system plays significant and crucial role in the strategic control system. Any feedback calls “feedback control”. customer feedback regarding pricing, quality, and customer service, internal business factors like cost controls, skill levels, safety, on- time delivery, and quality. Concurrent Control: which gauges immediate feedback “real time”. Process Control: which associated with production and service processes and with quality standards. In other words, making sure things meet specifications.

أدوات الرقابة الاستراتيجية ( الوسائل ) Control tools رقابة ردود الأفعال ”التغذية العكسية“: يعتمد على تعليقاتك و آرائك من قبل الاستبيانات و غيرها.. مثال رد فعل العميل يكون في تقييم السعر، الجودة، خدمة العملاء، خدمة ما بعد البيع، التعامل مع الشكوى، و رد فعل قياس العوامل الداخلية يكون في معرفة مدى مهارة الموظفين، خدمة التوصيل، التحكم بالتكلفة، مستوى الأمان بالنسبة للموظفين الرقابة المتزامنة: يعتمد على تعليقات و آرائ في التوّ ”أي نفس اللحظة الفعل و قبل الانتهاء من خدمة العميل” رقابة سير العمل: هي تحديد مدى مطابقة أداء الشركة للخطة الموضوعة واتخاذ الاجراء اللازم في حالة الاخلال.

FEEDBACK CONTROL SYSTEMS Budgets – feedback controls that provide revenue and expense targets. Audits – a type of feedback control system used to provide information to support financial, customer, or internal perspectives. Firm conduct and outcomes are measured against established guidelines. Customer Surveys – a type of feedback control system used to measure how well established standards for customer satisfaction are being met. See any problems with these?